非常三国- 第19部分

刘备在汉中称王后，关羽攻占襄阳郡，水淹七军，威镇华夏，蜀国军事威望达到前所未有的高峰。但这一连串战争的后果之一是，南阳百姓因不堪税赋起来暴动，但关羽反应迟钝，贻误战机。孙权令吕蒙为大都督，率军袭取江陵。吕蒙将战舰伪装成商船，兵士扮为商人，昼夜兼程，迫使公安、江陵守将归降，并厚待关羽将士眷属，释放关羽俘获的魏军将士，抚慰百姓。先前受挫的曹军士气大增，使用离间计分化了关羽和吴国陆逊的和平共处。曹兵乘机大举进攻，关羽节节败退，不久败走麦城被杀。　　

关羽父子被害的消息传到成都，刘备气昏在地，从此不吃不喝，每天痛哭不止，连眼睛都哭出血来，发誓要引兵为关羽报仇。这样又引发了刘备不顾大局，盲目用兵，遭到陆逊火烧连营七百里的毁灭性打击，终至弃世出局。　

关羽失荆州，是刘备命运的转折点。这里面发生了一连串的重大失误，原因究竟在哪里？是刘备用错了人，不该把国门重地交给关羽，属于授权上的错误？还是关羽能力不够，无法承担重任，是执行力的问题？其实并无疑问，应该说防守荆州，只有关羽是最佳人选，他有足够的执行能力，刘备的授权也属正确。　

从西蜀全局来看，刘备先在汉中称王、后在成都称帝，他的权力是根据诸葛亮的战略布局支撑起来的。这是刘备对各项政事的授权依据，也是各位接受授权的方面贯彻落实的行动纲领，因此，寻找授权与执行力这条杠杆之间的惟一支点正是军师诸葛亮。　

但从整个过程看，首先是作为执行方面的关羽抛开了诸葛亮这个权力支点，没有遵照诸葛亮〃东和孙权，北拒曹操〃的大政方针，侮辱孙权来使，引起两方争端。其次，在关羽败亡后，刘备也没有寻求诸葛亮的支持，而是不顾一切地押上全部赌注亲自一搏，直接从授权者转为执行者，从而使权力的两翼变成了单翼，局面只好发展到不能自控的〃螺旋状态〃。那么，作为权力体系〃支点〃的军师诸葛亮自己也没有主动出来维护上下之间平衡，造成了杠杆支撑点的缺位，必然使权力运行走向坏局。　

授权与执行，需要寻求支点进行权力制衡的道理十分明显，但究竟是什么原因造成三个方面都置之不理呢？这的确是一个地地道道的中国式难题。在中国，伦理关系往往高于法制体系，当二者出现冲突时，常常少有例外地就会发生前者出位而后者缺位的情况，也就会形成人事关系战胜法制系统的局面。　

先分析一下授权方面。刘备称帝前后，关羽、张飞的地位均高于诸葛亮，其他如赵云、庞统、法正、黄忠、马超等人的地位也不低于诸葛亮。虽然无论战略规划还是具体事务，刘备对诸葛亮总是言听计从，但在权力系统的安排上，刘备从来没有鼓励或规范诸葛亮作为军师起到制衡最高授权的作用，反而更为倾向于设置对这个承上启下的权力支点的制衡。　

再看执行力的方面。史书上说：〃羽善待卒伍而骄于士大夫。〃意思是，关羽虽然爱抚士卒，但却对士大夫始终心存芥蒂，盛气凌人。诸葛亮作为刘备集团中的头号士大夫，当然也在其中。诸葛亮初出茅庐，刘备〃与亮情好日密，关羽、张飞等就不悦〃。尽管神机妙算的诸葛亮在几次重大行动中赢得了关、张的真诚尊重，但对于系统平衡来说，充其量只是一种有所帮助的调剂而已。权大于法，人更大于权，刘备与关羽、张飞的〃特权〃关系比诸葛亮的〃顾问〃关系显然要更进一层。　

最后再察看西蜀势力内部所谓权力〃支点〃的情况。诸葛亮对关羽目空一切的情况十分清楚，然而顾虑其与刘备〃恩若兄弟〃的特殊关系，加之自己投奔刘备的时间要比关羽晚得多，官职也比关羽低，所以采取了儒者式宽容顺从的姿态。众所周知，诸葛一生谨慎，从不弄险，他为何不提醒〃疏慢〃的刘备呢？关羽发动襄樊战役，而后导致荆州失守，直至为孙权所杀，整个过程首尾长达半年之久，从开始的吴魏使者往来不绝，到后来的曹操不断调兵遣将地增援，如此规模巨大的军事行动，蜀汉方面竟没有采取任何对策，任由关羽自行其是。最后当关羽全军覆没之际，蜀军援兵也还是迟迟不至。只要诸葛亮负起自己作为〃军师〃的职责，随时将荆州的〃险情〃提醒刘备，与关羽〃自小结契〃、情同手足的刘备绝不会〃疏慢〃到袖手旁观，没派以一兵一卒相救。　

对西蜀来说，关羽失荆州，刘备伐吴，接二连三的冲动举措招致了灭顶之灾，其中的教训不能不说是无视授权与执行之间的杠杆作用，而受到的致命惩罚。刘备授权的最大失误是没有授予有效的制衡权，关羽执行的最大失误则在于没有接受权力体系的制衡约束。　

在亚洲，中国传统的儒家思想有着重要的影响力。上世纪90年代亚洲金融危机时，中国、韩国等银行在公司授权的理念上就有很多惊人的相似之处，因而产生了十分相似的问题。儒家传统非常重视人伦人情关系，中国传统社会是一个讲求〃人治〃、人情大于法的社会，韩国的金融机构中尽管也引进了非执行董事，但是〃许多非执行董事看起来似乎与高层管理人员有着更有利的关系〃。　

如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的电器公司用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。　

美的电器公司CEO何享健有一个多年经营留下的老习惯：　定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部，因为他需要总部始终保持头脑清晰。　

随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1　000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。　

美的的战略决策也分三个层面：　集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略、市场定价等等。　

所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。对于何享健来说，他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着〃兼听则明〃的态度，从不会绕过战略管理部门贸然行事。　

有时候，有些老下属通过〃热线〃，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部门，即使是他说可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部门与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。　

由一个不了解现实、但却非常果断的领导者率领一支强有力的队伍，就像是一个皮厚且眼盲的巨人，无论对他自身还是他人都是非常危险的因素。对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。　

在没有授权制衡机制存在的企业，是不可能对经营者有效地约束的，最终的企业运作只能由经营者说了算。而在没有适当约束的情况下，必然会导致经营者行为的扭曲，重蹈关羽、刘备的覆辙。请注意这一历史教训的惨痛：　因为执行失误，才有关羽荆州之失；因为制衡缺位，才有刘备猇亭之败。更为遗憾的是，在失去了东吴这一必须相存相依的同盟军的大前提下，〃隆中对〃提出的联吴灭曹、由西蜀最后统一中国的战略蓝图也就完全失去了现实依据，终为司马氏所灭。