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对于品德与才干这个问题的选择上，在两种情况下却必须强调以德为先。第一种情况是招聘人员的时候，我们需要首先考量这个人的品德，关注他的价值取向，才能不是优先考量的条件；第二种情况是提拔人员的时候，我们也需要首先考量他的品德，因为这个时候能力不是最重要的，最重要的是他能否带领大家走在正确的路上。但是我所看到的实际情况是，很多企业在招聘人员的时候，很少考量这个人的品德，更多的是关心学历、工作经验、个人能力。在提拔一个人的时候，也很少关心他的品德，更多的是关心过去的业绩、管理经验和经历。相反，在这两种情况之外，我反而发现在日常的考核和日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做就刚好做反了。
第二，管理是一种分配
管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形（见图1…1）。
图 1…1
在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。
我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义，就是只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。
第三，管理始终为经营服务
国外倡导领导做仆人，管理就是服务，我也同意，只是我们需要确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，那么管理是服务就只能是一句口号而毫无意义。
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不是以绩效评价的，比如我们的职能部门或者政府部门，那么管理始终为目标服务。因此管理是服务是有着非常明确的含义，管理不是为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。
我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明，当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。看看沃尔玛，沃尔玛的战略和许多中国企业的选择是一样的，“总是用最低的价格销售”，但是相对于中国企业而言，沃尔玛成功地成为全球最大的企业，盈利和增长最好的企业，而我们的企业不是。其实沃尔玛和我们的企业在经营战略上没有差异，我们的企业和它的差异就是管理与经营战略的匹配水平上的差异。
这些例子只是说明这样两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。中国家电企业为什么这么容易亏损，并不是这些家电企业的管理不行，反而是这些家电企业的管理水平太高了，超过了它们的经营水平。我们的大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但是很多这样的企业竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！我以同样的理由开始担心很多企业的管理培训，因为我常常被企业邀请为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用的，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。当一家企业的管理水平超过经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。
管理解决的三个效率
无论从实践的角度还是理论的角度，管理所要面对的就是效率，也可以说管理就是为了提高效率。这个道理所有的人都懂，但是实际操作中，人们往往忽略了管理的这个本来的目的，究其原因就是，大家没有很好地理解管理和效率是什么样的关系。管理解决的效率到底指的是什么？了解管理和效率是一个什么样的关系，可以从管理理论演变的过程来理解这个问题。
管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工
认识管理的人，一定认识泰勒，因为泰勒我们知道什么是科学管理，因为泰勒我们知道工业化的依据，因为泰勒我们能够得到流水线的概念和实践，同样因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。
在更复杂的制造企业中，事实也非常清楚，只有以最低的全部支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来永久的最大化财富。或者，用另一种方式来说明这个道理：只有在企业的工人和机器的生产率达到了最大，也即，只有当工人和机器的产出达到了最大，才可实现财富的最大化。道理很简单，除非你的工人和机器比其他企业的工人和机器制造出更多的产品，与你的竞争对手相比，否则，你便不能向你的工人支付更多的工资。用同样的方法，你可以比较同一国家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。（弗雷德里克·泰勒。在泰勒之前，管理就是一直存在的，只是并没有去了解，每一个人所做的努力是否有效，也没有人去分析习惯的做法是否可以改变，泰勒却关注到了这些问题。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书阐明了这些观点，被称为“科学管理之父”。）
泰勒用一生的时间所要探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》一书里面，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理。
·科学划分工作元素
·员工选择、培训和开发
·与员工经常沟通
·管理者与员工应有平等的工作和责任范围
这四条原理，明确地让我们了解，对于提高劳动生产率来说，最好的手段就是分工。如果以上推理正确，那么工人和管理者双方最重要的目标就是培训和发掘企业中每个人的技能，以便每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作。科学地划分工作元素作为第一条，是告诉我们工作分工需要基于科学的角度，而不是凭借经验。但是做好了划分工作元素的工作还不够，还需要对于承担分工的员工进行选择、培训和开发，这是第二条。泰勒第一次把员工摆在最为重要的位置，也是第一次告诉大家劳动效率取决于员工的素质和训练的结果，所以管理者必须和员工进行有效的沟通，必须明确两者之间有着清晰的分工和相应的职责，保持了这四条原则，劳动生产率就可以实现最大化。
管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
事实上，管理一直以来都存在着一个基本的命题，就是权力是个人还是组织的。如果从领导理论的层面上来讲，一个领导者如果要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。从这个意义上，权力好像是个人的。但是我们又发现权力本身需要借助于一个组织来发挥作用，如果没有组织，权力所依托的载体就成了问题，所以这个时候权力似乎又有着组织的特性。现实生活中我们常常感觉，权力是个人的，凭借个人的影响力，在组织中发挥威力，于是权力成了很多人苦苦追求的东西。
从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
这样我们就要了解另一个道理：职位的含义是什么？以往对于职位的认识，我与大多数人的认识是一样的，认为职位只是一个分工而已，并没有把职位看做权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力并不是权力的意义，而是职位的意义。当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况。因为我们的很多组织，权力与职位是分离的，所以就出现了权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这个时候权力就是一个纯粹的权力而已，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本的差异。（马克斯·韦伯是德国著名的古典管理理论学家、经济学家和社会学家，19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一，被尊称为“组织理论之父”。他的官僚组织模式（Bureaucratic Model）理论（即行政组织理论），对后世产生的影响最为深远。）
在今天，我们还是更多地依靠权力，更多地依靠领导者个人的能力在企业发挥作用，这是我非常担心的地方。我们已经进入“个人时代结束，团队时代开始”的环境中，如果我们还是无法发挥组织的作用，依然需要依靠领导者个人的作用，那么我们就无法在今天的环境中求得生存，更不要说求得发展。而如果要发挥团队的作用，我们就需要像韦伯一样思考和理性地设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。除了国外企业所表现出的平台优势非常明显外，国内企业我比较欣赏美的集团的组织管理状态，它处在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中，事业部经理人所展示出来的良好职业心态正是源于理想设计权力与职位关系的结果。每一个经理人都很清楚，对于他们来说职位就意味着责任，同时也意味着权力，他们很好地理解了权力真实的含义，理解了职位和责任的真实含义，所以他们产出的成果也成就了美的成为中国最好的家电企业之一。
为什么会出现这样的情况呢？人们习惯以条件变化来开脱效率低或效益差，比如，组织不再是一个“封闭的系统”，企业不可避免地要受市场大环境影响。组织采取的任何行动都深受环境的巨大影响（当然组织自身也在很大程度上对环境产生影响），组织的行动会受到外部和内部的各种因素干扰而偏离了既定的方向，以上观点是正确的，所以一些人会认为因为外部环境的影响组织效率无法控制，而我们也只好接受。
组织中不再存在明确的杠杆。以往我们习惯运用组织的明确的杠杆去做管理调整，例如我们可以通过裁员来提升组织的盈利能力，可以通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是现在这种简单的线性关系已经不存在，也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代。
我们习惯的努力再也不能