求着想，为他人生活上的满足和目标的实现而奉献自己，以及与生活中的伙伴们实现完美的亲密合作。孩子们则需要从无条件的爱中得到鼓励，同时这种充足的被爱的感觉使他们能够勇敢的面对困难，接受挑战，以及新鲜和令人振奋的体验。孩子们的自尊源于他们被爱和被支持，他们因此而有自信去尝试，冒险，学习，体会失败，成长并勇于承担责任。如果顺利的话，被爱和被支持还能使孩子拥有感恩的心，以及支持与关怀他人的能力。
我们可以看到，从出生到成长为成人的这段时期，总是像英雄之旅般在文学作品中被颂扬和当成神话来讲述。从早期传说中的骑士冒险，到宗教传说中的开悟与觉醒的故事，甚至一些有关探险和救赎的现代小说，例如指环王或星球大战，都是其中的例子。这些伟大的探索之旅需要我们具备最好的洞察力，适应力，勇气和智慧。为了完成这项任务，激情总是充足的且可以随时补充更新的资源。
第2章 激情大盗（2）
现在请记住这两个不同出发点（技术型和基于成长型）之间巨大的差异，我们将转而开始讨论企业中的情况。让我们分别举出一些有关企业战略，取胜客户，以及开发人力资源方面的实例，以探讨存在于技术型的和基于成长型之间的分界线是如何导致激情的缩减的。
企业战略
从上述有关养育问题的讨论中，我们可以清楚了解，“技术型”养育必然是最容易的，也是被默认的途径。相对“基于成长型”养育所需要的个人适应性和成长发展来说，“技术型”养育只需激发出较少的能量，活力以及个人勇气。
让我们看看当企业热衷于企业战略的“技术型”内容，而忽略了其中至少50％有关沟通，雇佣与吸收人才，提高参与度及执行力的内容时—这些显然都是“基于成长型”的行为—会发生什么样的情况。如果没有“基于成长型”的行为参与其中，企业战略往往会变成一种乏味的“规划”练习，而非一次充满激情的，具有丰富构想的，富有挑战性的，优先顺序明确的，向智慧之门轻叩的旅程，但正是这个旅程能够把我们引导向真正的企业战略：发挥出我们最大的能力在关键市场取胜，并以激动人心的差异化影响整个行业。
“战略”最终常常会演变成官僚主义的恶梦，而非具有引导和启动作用，因为团队总是受制于无休止的发展规划培训（比去年同期增加10％），或被动地接受大量自上而下的提议（尽管我们周围的环境在不断改变，但是这些提议却永远将我们置于黑暗和无奈中），或被分成数量众多的任务小组（这些小组中的多数最后都会因为激情的减退以及人员抽调问题而无法完成任务）。
但是事情也并非总是这样。比如宝洁公司（P&G）的阿兰？乔治？雷夫利（）曾在企业内部举办“不戴拳击手套的”战略研讨（拒绝优雅客气的，坦率直接的意见交换），员工们共同评估与讨论了有关“我们的战场在哪里”，以及“我们怎样取胜”的问题。决议，期望和行动计划都由此而产生并得以跟踪实施，全部员工都要对他们共同赞成的计划负责。在这样的努力下，战略成为了一次令人愉快和印象深刻的体验。
西南航空公司（Southwest）的赫伯？凯莱赫（Herb Kelleher）有一句名言：“我们有一个战略计划，那就是做事。”有趣的是，虽然这样说稍显圆滑，却概括出了一个比“技术型”所提供的好的多的方法。我将凯莱赫的话稍稍修改为：“找到最适合你的位置，然后做事，快速收集反馈信息，重新调整，然后做更多的事情。”换句话说，就是找到一个让你感觉到能够把握战略优势的价值尺度，并把战略当作一个逐渐取得进展的过程来对待—你的天线必须灵敏地收集一切情报，设置中转站（有关于整个企业，市场以及高端客户），并快速做出适当的，协调的反应，这是一种很高明的艺术。激情也会因此而得到成功展示。
与客户共赢
管理学之父彼得？杜拉克（Peter Drucker）曾经提醒我们经营的目的就是创造客户。确实如此。但随后我们必须做的就是通过我们的努力帮助客户在竞争中取得成功。
当我们努力吸引客户，帮助客户在竞争中取胜，并因而使自己获益的行为演变成为“技术型”行为的时候，我们开始建立大量的数据库，使用客户管理软件（CRM），举办各种宣传活动，促销，并花费大量的精力在那些令人眩目的广告活动上。我们设立客服热线（尽管当你真的打进热线想寻求人工帮助时会异常的困难），网站，以及其他很多东西。书包 网 。 想看书来
第2章 激情大盗（3）
而另一方面，基于成长型的方法则意味着让客户参与到我们的核心经营中，接触到我们的工作进程，系统，决定，以及我们的员工，培训，领导力，和所有的一切。
如果单就网站来说，有谁会因为某个企业拥有一个网站而感到兴奋不已呢？大概是没有的。但是即使是网站，也可以在基于成长型的基础上，做成一个真正对人们的需求和偏好积极回应，并寻求相应改变的网站。就这方面来说，在互动方面做到完美的与大多数只是在表面上标榜用户友好的令人乏味的网站相比，确实做到了利用每一次用户登录的状况来改进他们的网站。因此他们逐步地，确实地解决了之前存在的，使用便利度，用户个性化和订单操作满意度方面的困扰。
这种尝试更加贴近用户的做法，应该被当作令人尊敬的实践经验来看待，而非只是短暂的新奇事物。
在摩托罗拉（Motorola）最繁盛的时期，CEO罗伯特？盖尔文（Robert Galvin）将大量时间用在了客户投诉处理上。鲍勃？汤森德（Bob Townsend）在他领导*is公司时也做过同样的事情。为什么他们都做出了这样的选择？因为从客户投诉中可以直接得到未被过滤和处理过的信息。另外，这种做法还可以对客户在企业中的重要地位起到宣传作用。最近，GE也通过主张“从客户出发，为客户服务（ACFC）”来证明客户所具有的重要地位，他们帮助客户解决其所面临的问题，为客户出谋划策，并将GE的员工派到客户的企业做技术支持（即使某些产品和服务与GE并无关联），这些做法都源于一个信念，那就是成功的客户才是更好的客户。
因此如果要摆脱功利主义的陷阱，真正接触到客户或消费者的思想，感情和精神层面，需要的是适应性和不断成长。仅仅是收集客户的电话号码和消费偏好等信息，并不能帮助我们更好地理解他们，从而也不会对我们的决定，产品和服务产生什么影响。
因此我们需要换一个角度来思考我们的客户。我们不能再把客户当作金钱的符号，客户的生活和他们所考虑的重点是我们必须去了解的，这样我们才能真正对他们有所帮助（并因此自然地吸引到更多业务）。如果采用这种方法，我们不仅可以提高客户的生活质量，同时也可以为我们自己每天的努力带来更多的激情和满意度。
员工们不可能对客服热线工作充满激情。除非他们能够看到客户确实乐于与我们做生意，看到客服热线是令人愉快的，看到客户在使用我们的产品或服务时兴奋的表情，这样他们也许能够充满激情—就像有人曾经说过的，商业经营总是需要去创造“理由”。
这并不代表企业应该去做一些具有社交价值的事情，虽然这可能挺重要。我们应该做的是为那些最终令我们获益的客户的成功，满足和惊喜尽最大的努力。
FedEx对客户做出“次日绝对到达”的承诺正是这一类型的信条。The Four Seasons Hotels希望让顾客产生“对饭店有思乡的感觉”也是一个生动的例子。再多的表格，数据库，或我们称之为“基础设施”的东西，也不能激发企业内部人员的潜能和献身精神，更不要说对客户起到的作用了。富有激情的目标才能够唤起富有激情的行动。
激情杀手
后退一步，我们就可以看到激情杀手为何充斥在我们周围，并且是具有破坏性地无所不在。每一件扼杀激情的事情都是由一系列琐碎的技术型行为，格式，规则和强制性的命令组成的。而活力，真正的相关性和吸引力都在这个过程中被消磨掉了。
我们并不是要反对成长中“技术型”方面的内容。并且实际上它们是非常重要的。只是对于激发人类的能力，活力和想像力，这些是不足够的。就像地板，墙和门可以组成我们居住的房屋，但是它们充其量能够给你一所房子，而一个家仍然需要你在其他方面的创造。
因此，实际上我们每一次的努力和尝试都是以最高的变革潜能为尺度来衡量的。这始终需要我们自身的不断发展，成长，提高行为与技能的适应性，有时甚至需要我们在思考和反应方式上做出一些改进。这是一种对自身进行彻底改造的要求。
领导力本质上就是一个不断前进的彻底改造行为。人们忙于彻底改造—即使它是困难的，有时也是要求严格的，因为它对我们提出的挑战是如此的重要—要求我们充满激情地，拥有充足的生命力去面对生活。
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第3章 沟通只是最后的补救方法吗？（1）
如果你仔细地观察企业中的大部分问题，无论大的还是小的，你会发现有一件事非常明显—大多数问题都源于沟通上的基本问题。并且无论我们谈论破裂的人际关系还是战争，都可以得到这样的结论。我们的地球由于充斥着这些因失败沟通形成的垃圾而变得杂乱无章。
最近在外交圈子里很流行的一句话是，我们应该只跟那些与我们意见一致的人进行沟通，或者只对那些令我们愉快的行为做出回应。这似乎意味着与意见不一致的人的沟通方法就是保持沉默，或者至少是容忍他们的冒犯行为。
这是非常具有讽刺意味的，因为外交政策的根本目的，至少是大部分目的，正是通过巧妙而软硬兼施的沟通来化解双方的紧张关系，提出最适合的解决方案，权衡利弊并努力寻求其他我们能够争取到的同盟者的支持。这些我们称之为外交。
美国的开国者们预计到在他们创造的国家里会产生利益分歧，两极分化和竞争需求。他们为解决这个问题建设性地采用了三权分立，相互制衡的体制。在这种结构中，沟通被认为是避免陷入三方僵局的唯一的途径。
但是最近我们发现，这种理论相对于国家政治和国际关系在实践中的表现是远远落后的，即使是在商业领域，激增的法律诉讼也表明了它并不奏效。律师起到的不是沟通媒介的作用，而是几乎成为了一种用于争论的工具。
这看起来很明显，人类只是把沟通和构建关系当作是解决问题的最后的补救手段。因此我们自然而然地就被前面所提到的激情杀手的阴影所笼罩了。而激情杀手正是由于企业的领导者，以及整个企业在关系建设上的质量低下和真实性的缺乏而形成的。让我们来证明这个结论。
让我们来假设
想像一个企业可以为市场提供有价值的产品或服务。他们已经找到了符合成本效益的合理的生产途径。他们的产品或服务具有与众不同的特色，并且企业已经设法将这种特色充分地传达给了市场，从而拥有了自己的品牌认知度。我们可以假设这个企业直到现在为止一直处于成功上升的阶段，并且可以将投资用于吸引最高端的人才。由于这个企业具有向上的发展曲线和在业界极好的口碑，有能力的人会想要加入这个企业。
在这样的前提下，消费者也会渴望去尝试使用这个企业的产品和服务，投资资本当前也是不缺乏的。企业有机会进行扩张，合并或其他类似行为。
现在我们将一个择优录取的有才能的CEO引入到这个假设中。在一个成熟度或关系问题不构成主要威胁的世界里，这样一个具有才能的人，处在一个本质上有生存能力的企业中，很可能会以这样的方式发展下去：
他/她会根据整体的价值考虑创建一个具有才能的，多样化的领导团队。借助他人的能力和智慧来发现自己本身所具有的才能，并弥补自己的劣势。
这位领导会希望拥有一个强大的生气勃勃的领导团队，无论是在相互承诺，意见交换，还是整个企业内部的知识流动上，都具有相当大的能量。
他/她将确保在各个客户中心进行信息收集，并保证客户与公司共同创新，可能的话甚至共同制定战略。“客户的成功”将是这家企业对成功的总体衡量标准。
对企业进行改进是每天的议程。过去�