如果是十年前，这些忧心忡忡的中国公民想阻止工厂的建造，大概无计可施。但对中国乃至世界来说，今天都是一个全新的时代了。通过邮件、博客和短信，有关这个计划的消息不胫而走，还有反对者组织了抗议活动。正如《华尔街日报》报道的那样，数百名，也可能是数千名抗议者，在厦门市政府前*，反对建造工厂。
政府官员不承认有这次抗议，还关闭了唱反调的网站。但是，借助今天无处不在的通信技术，抗议者巧妙地躲过了官方的*。参与者用手机拍下抗议者的照片，将它们张贴在网上；更令中国官员懊恼的是，一些照片被直接发送到了有共鸣的媒体。结果：信息时代的透明战胜了官方的刻意隐瞒。有关部门开始就该项目对环境的影响，做新的研究，研究完成后，当地的官员再重新考虑建造工厂的事。
今天，“透明”这个词在从企业管治到美国司法部的各项活动的各种报道中频频出现。在这些执政部门的言辞中，这个词的意思总是有些模糊。尽管，正如《纽约时报》评论家约翰·施瓦茨写的，当官员说他们一直是透明的，其真正的意思是‘不撒谎’也‘不隐瞒我们实际在做的事。’但这听起来既不友善也有点模糊，不是吗？然而这种闪烁其词是可以理解的。众所周知，自称透明和真正的透明截然不同。尽管很多公司甚至很多州的领导都吹嘘，他们承诺透明化；然而对很多组织来说，封锁真相仍然是其内在的一种价值观。遗憾的是，在不实践甚至不追求透明的情况下，人们也可以说自己主张透明。
尽管和其他国家相比，“不透明”问题在美国没那么严重，但即使不是大多数，它仍然是很多美国组织的特点。不透明一般不是偶然的，这种行为经常系统化地构筑在组织结构中。
接下来的几页里，我们一起来看看，妨碍坦率和透明的组织文化的力量，以及缺乏坦率和透明所导致的灾难性结果。我们还将为您展现，由于全球文化发生的深刻改变，向公众隐瞒信息已经成为不可能的任务。其中最重要的是电子技术的发展，它让黑暗无处藏身。还有过去十年间博客的兴起——这一发展让透明变得不可避免。
在今天的狗仔文化中，没人敢保证自己的秘密幽会不被人发现；没有诋毁种族的言行能不留痕迹，公司的不法行为不可能永远藏在锁住的文档柜中安枕无忧。十年前，除非有人请求专业记者将秘密公诸于众，否则秘密将永远是秘密；而今天，任何有手机和电脑的人，都有能力将价值数十亿美元的公司，甚至政府拉下马。
什么是坦诚的文化？
说起透明或者谈及开创一种坦诚的文化，我们真正讨论的其实是信息在组织内部，以及组织和利益相关者（包括公众）之间的自由流动。信息的流动对于任何组织来说都类似于中枢神经系统：因为组织的效率取决于此。
某个组织参与竞争、解决问题、开拓创新、迎接挑战、实现目标——如果你愿意，还有获取情报——的能力，会随着信息流动的健康程度而变化。特别是当这些信息包括某些至关重要但难以获得的事实时更是如此。对于一些让领导怒发冲冠的消息，下属通常会采取轻描淡写、伪装、或者干脆忽略的做法，这些都是可以理解的。如果信息在某个组织内部可以自由流动，下属会因为这种言论开放感到自由，领导必须欢迎这样的开放。
无论书面政策是什么，真正的透明仍然是凤毛麟角。即使许多组织将承诺写进了公司的宗旨，他们对开放和坦诚的重视仍然只停留在嘴皮子上。这些内容如果不是奥威尔式的（误导的，冠冕堂皇的，译者注），就常常是空洞的文件，并不能描述该组织的真正任务，它会令人失望甚至愤世嫉俗，因为下属十分清楚，组织的现实与宣称的情况大相径庭。
我们说的信息流动，并不是什么神秘的过程。它仅仅是说，合适的人在合适的时间因为合适的理由获得关键信息。尽管信息的顺利流动并不是自发的，它需要领导的干预或者承诺，但它在组织中每天都会上演，而且是以最平凡的方式。
比如，几年前通用电气由于设备销售额的急速下滑而面临危机。讨论会上，大家的对话矛头很快指向“应当如何改进营销环节才能解决这个问题？——GE应该重点解决定价？广告？还是调整市场战略？” 接着，公司的金融服务组织——GE资本的某个人提出了自己的看法，他通过PPT告诉大家，消费者债务已经接近饱和，问题并不在于GE没能成功销售它的设备，原因很可能的是顾客被过度束缚，因此无法购买GE昂贵的设备。这个关键的信息让讨论迅速从销售转到了融资，公司由此开始寻找方法，帮助顾客购买设备——合适的人在合适的时间获得了正确的信息。
信息的自由流动可以让成功的可能最大化，遏制其流动则会造成悲剧性的后果。有一个很典型的例子：在得知植入式心脏调节器有可能出现电气故障并涉及到7位病人的死亡之后，佳腾公司的执行官仍然决定继续销售他们的除颤器。
由于公司高层仍然对此避而不谈，我们只能自行猜测，为什么公司直到2005年才决定召回这些设备？要知道，内部人员在3年前已经知道了这个硬伤。也许这个健康保健公司那时太期待被强生收购（后来被波士顿科学公司竞购成功），因此蒙蔽了双眼；也许因为和美敦力（植入式除颤器的旗舰制造商）之间犹如耶鲁和哈佛的竞争，让公司无法做出正确的判断。
无论佳腾的理由是什么，这个决定不仅导致了不必要的死亡，还让公司遭遇了来自核心消费者的信任危机，这种危机是灾难性的——这些核心消费者不仅包括心脏病病人，还有那些让他们使用这些贵的吓人的救命器械的医生。据《纽约时报》报道，召回事件后，佳腾除颤器的市场份额从35％降到了24％，其中一个很明显的原因是，许多医生对公司为了隐瞒这个令人尴尬的事实，以病人的生命为代价的做法感到厌恶。正如一个愤怒的医生给佳腾写的，“我并不是批评佳腾的器材问题——这些器材太复杂，出问题也可以理解。但我不会和一个将自身利益和形象看得比患者的康复和生产诚信更重要的公司合作。”
选择透明
彻底的透明是不可能的，这一点不言而喻；而且，在很多例子中，它也并不可取。有人辩称：之所以只有少部分通过层层审核的人，才能获得某些特定信息，是出于国家安全的考虑；而对某个组织来说，这么做也是为了保护合理的利益，防止竞争对手获得有关创新、原始进程、秘方或者公司战略等信息。这样的保密无可厚非。但是，秘密常常是种本能反应。对于喜欢保密的组织来说，主流媒体以及来自逐渐壮大的业余竞争者的曝光是防不胜防的。然而，即使知道不坦率很可能带来伤害，许多组织还是选择走老路，并未选择开放和透明，佳腾的所作所为就是例子。
“透明”这个词，像“勇气”和“爱国主义”一样，戴着真理般崇高的光环，人们在做选择时很容易把它忘记。对此，作家格雷姆·伍德在《大西洋》（Atlantic）一书中有一个很生动的描述——他分析了最近几届美国政府在处理敏感信息方面的不同之处。
伍德认为，布什政府坚持保密政策的程度是史无前例的。他说，现今的潮流始于1982年罗纳德·里根执政时期。事实上，这位总统有着这样的哲学：“如有疑问，列入机密。”因此到了1985年，共有1500万文件被列入机密，远远超过了卡特总统时期的数量。比尔·克林顿则是一位喜欢去机密化的总统，他开启了一个新纪元——“如有疑问，公*理。”在乔治·W·布什政府的统治下，机密化时代再次来临。2006年，2060万文件被列入机密，是克林顿时期机密文件数量（360万）的六倍还多。伍德认为，“先不考虑它对国家立法机关监管工作的影响，由于政府工作人员难以获得有用信息，过多的秘密便造成了行政部门日常工作的阻碍。”他指出，讽刺的是：这种遮遮掩掩的状态导致了事与愿违的结果——愈不让知道，愈有可能泄露。
另外关于透明，还有一个戏剧化的例子，中央情报局局长迈克尔·V。·海登将军在2007年决定：公开中情局所谓“传家珠宝”（Family Jewels）的机密档案。这些资料是在1973年由威廉姆·E·科尔比局长列为机密的内部文件，涉及中情局最具争议的活动，包括企图暗杀古巴领导人菲德尔·卡斯特罗。
看上去，海登选择了光明，因为他相信即使将最丑陋的真相公诸于众，最终也会给中情局带来帮助。《纽约时报》报道说：“海登说，对于中情局这样一个建立在机密基础上的组织来说，尽可能做到开放是很必要的，这样才能建立起公众的信任，同时驱散其运作过程中无处不在的神话——中情局告诉公众的越多，在大众中传播的错误信息就越无处立足。”
但是在大众或者私人领域，几乎没有领导像海登那样自愿的选择透明。近些年，安然公司的垮台以及其他和透明相关的丑闻对美国经济造成了伤害，之后政府颁布了长期的改革措施。尽管仍有瑕疵，而且其本身也有一些难以预料的结果，但在萨班斯（Sarbanes…oxley）法案的帮助下，公司的治理会更加透明。但是仅靠立法并不能让组织开放和健康。只有这些组织内部的人以及领导组织的人有这个想法时才能做到。新规定能重新注入很多信任，而信任是必须的，但他们能做的也仅限于此了。一旦合谋的文化取代了坦率的文化，组织内部的人会围绕这些或新或旧的严苛规定找到对策。只有领导者清楚的表明，开放是有价值的而且有回报，坦率和透明才能得到推广。只有领导坚持的时候，才能实现开放。
2007年，当纽约健康和医疗协会的领导决定公布其下属11家医院有关死亡和感染率的信息时，承诺透明的领导人的影响显而易见。医院行业因为遮遮掩掩一贯没有好名声，它们制造了很多反对的声音，每年有130万病人在医院接受治疗，但是本可以避免的感染和继发死亡人数每年都在上升，他们希望可以减少这一人数。尽管如此，作为美国最大的公共卫生体系，健康和医疗协会还是决定如实公布。这一先驱行为受到了纽约市长迈克尔·R·彭博的鼓励。他是透明的宣扬者，相信透明会鼓励合作并带来积极的改变。彭博市长发起了免费热线电话311，纽约市民可以直接说出他们关心的事情（迄今为止，拨打电话的人超过4900万）。
据《商业周刊》2007年介绍，311热线是一个自下而上透明化的例子，它让彭博既了解了纽约人的态度，也能判断出他们的问题。彭博没有私人办公室，他和助手们一起在一个“透明市政厅”工作，这个地方的会议室都有窗户，公众可以实实在在的监督政务的处理过程。
间或出现的告密者
组织内部最有破坏性的秘密，通常是那些带来伤害的事件——爆炸的油气罐，破裂的密封环，一些实行水刑——听上去轻松其实恐怖的刑法——的秘密监狱等等。此类令人尴尬甚至羞耻的秘密得以曝光，是透明化最完美也最难实现的情形。按以往的传统来看，这样的秘密因为告密者成为了公众的焦点。某个勇敢的人揭发出自己所在组织内部最深的秘密，同时也陷入了极大的危险中。（在第二章，詹姆斯·奥图将进一步研究告密者。）社会学家马隆·格兰泽研究了上百个政府和行业检举人后发现：揭发出组织错误行为的人，大部分都吃了苦头，这几乎是不可避免的。常见的情况是被疏远、降职、解雇或者遭到其他方式的惩罚。
有一个经典的例子：军士赛缪尔·J·普罗文斯揭发出，拘留在伊拉克阿布格莱布监狱囚犯遭美军士兵虐待的事情。普罗文斯原本是美军情报部门的一名官员，由于无法刺激上级采取行动，他只好将一切公诸于众。他的坦率得到了意料之中的结果——普罗文斯被降职了，并且失去了机密许可，被派往德国。他说，在那儿，他被派去“拣垃圾和站岗。”
无论在家庭还是组织中，这种报复都是为了阻止人们说出爆炸性的秘密。尽管检举人经常因为他们“多余的”行为被驱逐出组织，但格兰泽的研究显示，他们大多数都能从对组织核心价值的忠诚中找到说出（机密）的勇气。即使同事给他们贴上叛徒的标签，这类检举者也会因为经常感到对组织有极大的忠诚而采取行动，将令人不安的真相公诸于众，因为他们认为这些秘密行为破坏了组