啊！坝惺蔽颐切枰吲吲攀呛鲜实谋硐帧！彼担绻桓鋈嗽诩洳还氖焙虿荒鼙硐殖龇吲筒荒芩嫡飧鋈耸钦钡摹Ｃ鼐髟谟冢朗裁词焙蛴Φ狈吲缓缶褪侨绾斡行У匾颊庵指星椤Ｑ抢锸慷嗟滤担钡娜嘶嵩诤鲜实氖奔洌哉返氖虑椋瓜质实钡姆吲Ｎ巳梦颐悄茉谌粘Ｉ钪蟹险馊霰曜嫉囊螅倭艘恍┪颐窃谠銮康赖滦扪矫婵赡芑嵛实阶约旱奈侍猓�
●在什么时候，面对一个很明显的道德错误时，我的第一反应就是愤怒？
●在什么地方划清界限，挑起纷争最有用？
●什么时候我因愤怒而产生的冒犯是合理的？
●我的反应程度如何能与冒犯的水平相当？
电子书 分享网站
组织的例子（1）
让我们来快速回顾一下，对于国有或私营组织中那些愤怒的雇员的行为，社会科学家们有什么话要说。这让我们能够在现代框架中理解亚里士多德的古代道德观点。70年代早期，经济学家阿尔伯特·赫什曼认为，不同意公司政策的雇员只有三种选择：“离开、说出来、效忠。“也就是说，他们可以选择坚守原则，辞职；也可以试着改变这个政策（对当权者说真话）；或者持保留意见继续”忠实“于团队。经验表明，大部分人会选择第三种，这条通道的阻力最小。无论是道德上的异议，还是上级有问题的命令，他们都忍着不说，因为他们断定自己没有权力做出改变，或者更坏的情况是，如果他们尝试这么去做，会遭到惩罚。这样的忠诚其实是自以为的忠诚：大多数执行官都希望雇员成为“好士兵”，不要质疑公司的政策（或者，如果质疑就请悄悄地离开。）
但有时候雇员发现老板的行为如此荒谬，除了揭发或辞职他们别无选择。一般来说，他们已经在内部表达过看法，并且试过了所有上诉的渠道，但依然没有得到应有的重视，无奈之下选择了这种方式。提出这种原则性辞职的，一般都是无权无势的人；在组织内部，很少会有某个令人尊敬又有权势的成员会这么做。由于对上级不敬的行为，他们被逼到了辞职的绝境。毕竟，如果有人肯倾听他们的意见，尊敬他们的看法，即使在某个原则问题上，他们没能说服老板，但又有多少雇员会因此辞职呢？一般来说，在辞职或检举之前，人们肯定是愤怒到了极点。因为愤怒是如此不可爱，令人不安，甚至需要抗争的一种特性，愤怒的人一般都没多大影响力，那些掌权的人很容易忽视他们，认为他们情绪失控或者“焦躁”。
但是愤怒也可以是一种很有用的社会燃料，一如霍华德·迪恩2004年愤怒的总统候选状态：政府决定入侵一个他认为无意攻击美国，对美国安全并无实际威胁的国家，迪恩似乎有很正当的理由对此表示愤怒。他的竞选充满了愤怒，动员他的党派挑战政府的战争政策（那些 “不够愤怒”的*党人，默许了入侵伊拉克的行为）。虽然迪恩是在野党的成员，他的职责就是提出忠诚的批评，但他还是为此付出了代价：他不友善的举动遭到了盟友和敌人的嘲笑（晚间谈话节目主持人大卫·莱特曼和杰伊·莱诺几个月来都在消遣他。）而且，当他在首轮竞选中失败后，最终在电视台面红耳赤的大发雷霆，很明显，按照亚里士多德关于适当愤怒的标准，他把事情弄砸了：他在错误的地点，对错误的事情，没能控制住自己的火气。
和这样出名的政治家相比，愤怒的“前”雇员冒的险可比让电视节目主持人嘲笑大得多：受到威胁的组织有着难以言喻的力量，因此他们将自己的私生活完全置于攻击之下。这就是为什么大部分员工在做这些事之前，不得不彻底离开公司。如果这种愤怒足以让一个人有勇气面对对个人性格及诚实的攻击，那么他必须和这个政策水火不容——一般（政策）涉及违反道德原则——同时（这个政策）也伤害到了他。在最近很出名的布朗威廉姆斯烟草公司以及UNUM分红保险公司的检举案中，检举动机就是这两者的混合。在这两个例子中，公司领导用的是标准的反驳理由：检举者的证词不可全信，因为他们“心怀不满”。（前雇员被描述成愤怒的“精神病患者”，他们不可告人的秘密多得不胜枚举。）
组织的例子（2）
如果人们不将持异议者称为疯子，那么他们就会被描述为叛徒——原因是他们犯的是死罪。对于领导来说，很容易指控属下不忠，但对于被指控的人来说，很难反驳和否认。况且，因为一般来说，忠诚是对一个人很高的评价，所以它同时也成为了胆小的下属藏身的借口。2007年初，一位就任时间很长，位高权重的法国政府高官Maurice Papon在96岁时去世了。他忠诚的效忠于法国政府，在二战爆发前的最后一任法国政府、战争期间纳粹统治下的维希政府以及战后的戴高乐政府都工作过。在三个政府工作的他，因为能力卓越，办事有效率，对工作兢兢业业而广为人知——即使在纳粹统治下工作时，需要将法国犹太人运到奥斯维辛集中营中送死；或者在戴高乐统治下杀死近200名阿尔及利亚人，并弃尸塞纳河。
《经济学人》在Papon的讣告中提到，无论为谁工作，他都一直忠实于沉默的法则，对其罪行沉默。他的承诺是“我的职责就是生存，让事情继续发展，避免让坏事变得更坏。”当然，因为忠诚，他获得了上级的褒奖，这就像今天很多胆小的美国公司和政府组织中的官员获得上级表扬一样。
在伊拉克问题上，最近有人指控美国军队中的高级军官不愿挺身而出，没有对当局及公众说真话。中将里卡多·桑切斯对指控的回应是：“让官员们去质疑级别更高的政府官员，是最糟糕的事。”这个观点广为流传，不仅在军队，还有在商业组织中。但质疑权威真的是最糟糕的事情吗？——比方说，它比数千名士兵和平民无谓的牺牲还要糟吗？在私营经济方面，公司亏损或者失去信誉的时候，经理们挑战高层，真的比以“忠诚”为由坐视不理更糟糕吗？
很多机构的领导们认为，雇员有义务对他们个人忠诚。但检举者一般认为，他们首先应当忠于组织。的确，如果雇员认为他们的领导背叛了组织的诚信，愤怒会急速飙升，这会让他们冒着风险检举揭发。最让这种忠诚的雇员愤怒的，莫过于那些背叛价值观，并声称“朕即国家”的领导。在本文中，亚里士多德提醒我们，国家（团体或者组织）想要全面健康，应将道德置于领导的个人需要之上。
因此，布什政府指控一些批评家，比如财政部长奥尼尔、大使约瑟夫·威尔逊以及民意测验专家马修·多德，以及国家安全专家理查德·克莱克，认为他们不忠诚，或者由于太过愤怒而无法信任。亚里士多德会说“那些对应该愤怒的事不愤怒的人是傻子。”确实，如果他们不愤怒，他们可以仍然在职，继续忠心耿耿的执行上头的命令，或者试着通过既定的流程表达不满。但这些人已经试过这样做，没人听他们的话，因此他们才去寻找畅所欲言的出口。毋庸置疑，如果检举人不是那么愤怒，事情看上去可能会好些，但愤怒通常是做正确的事情时一种必要的刺激。
在侵略伊拉克的决定上，如果国务卿科林·鲍威尔众所周知的暴脾气战胜了他在军队中服役多年培养出的服从政府政策的本能，那么会发生什么？如果他辞职并公开表达了他的担心，美国人会不会如此无条件的接受那些在大规模杀伤性武器上可疑的证据？谁知道呢？但有一点很清楚，对于前面那种心有不满的官员，如果我们轻易忽略他们的“气话”，他们当中便很少有人愿意继续。这样的话，公众利益的捍卫者就会越来越少。亚里士多德补充了一个很重要的训诫：“好脾气的人是不会报复的。”
。 想看书来
亲身经历（1）
事后想想，我真希望在我犯下毕生最糟糕的公共错误之前，应用了亚里士多德和赫希曼的道德测验：在我工作的单位，领导背叛了组织的核心价值，而那时我仅仅辞了职。因为我坚定地信仰这些价值观，我的反应过激，非常情绪化：气的快炸了。当我对同事和朋友表达愤怒时，他们的反应是“冷静点。什么都不会变的，你生气一点好处都没有。如果你没法忍受这种情况，辞职不就完了。但是不要大吵大闹自毁前程。“一个朋友竟然对我说，我的愤怒“不可爱”。“坦率的说，我不知道该做些什么。我不知道该怎么去对待这个问题，也不知道该如何行动。但是，对于一个雇员来说，比说他”愤怒“更糟的只有说他“不忠”，所以我压抑了自己的感情，悄然离开。
几年后，当这个组织完全放弃了它建立之初的原则和目的时，我发现自己仍然愤怒，但完全不敢肯定地说自己当初做的是对的。回顾往事，我明白了，在我轻率的采取行动之前，没有做道德分析的基本测试。我没有考虑到我的行为可能导致的所有结果。没有考虑到所有组织利益相关者的需要和能力。简言之，我的行为并不是道德反省的结果，而是出于愤怒。做了亚里士多德的测验后，现在我觉得，我的反应最多只有一半是对的。在我的上司将个人利益置于组织利益之上时，我应该愤怒。但是我觉得，我没有用有益的方式表达自己的愤怒。在我辞职前，我应当试着为他们提供一条建设性的渠道，让他们能重返正轨。而现在，我的错误在于没有道德勇气将发生的事通过“公诸于众”的方式引起人们的注意。我和那些手中我握有权力的“局外人”——比如说也在关心组织根本价值观的董事会成员——取得联系了吗？我有可能能够阻止领导们破坏它的完整性。如果这种方法成功了，我本可以很清晰的为组织的利益行动，而不是以“报复的”的精神行动。
亚里士多德的观点是，有德行的人会在合适的时间，对正确的事情，展现适当的愤怒。如今我明白了，我的辞职是没有任何建设性的影响的。如果我回答了亚里士多德提出的问题，我想我可能已经将自己的愤怒引导到相对积极的方向，并更快的摆脱它。我甚至可能已经有效的对当权者说出了真话。
这些复杂的纠纷每天都出现，当领导的行动危害了组织、组织内外的人，以及领导本人时，我们都有道德上的义务对当权者说真话。但是对于信使来说，很难有如此多的责任感；对于领导来说，倾听或者留意下属的警告，简直是难上加难。
倾听者的责任
安然丑闻后，出现了责任顾问（pliance consultants）这个迷你行业。这些公司会提供系统和方案，帮助组织从队列中挖出坏苹果。这比“责怪罪犯”要好得多。因为，实际上创造一种坦诚的文化应该从组织中最高层的行为开始。诚实、认错、谦恭地听取他人的观点，这样的领导为整个公司文化定下基调。这点简单、明显、一清二楚。但是，正如现在华盛顿两个党派的领导向我们展现的，这些积极的行为在这些位高权重的人那里是不自然的。无论是国有还是私营的领域里，大多数的领导人的确不得不努力战胜自己在一些方面掩饰，否认，责怪他人的条件反射。书包 网 。 想看书来
亲身经历（2）
在20世纪70年代末， ARCO的总裁布雷德肖会定期和公司的经理谈话，讨论如何回答媒体的提问。他的首要原则是：一定要说真话。布雷德肖向经理们保证，如果他们能知无不言，公司就不会怀疑他们。早在水门事件之前，他就说过，最让人无法原谅的罪恶就是谎言以及隐瞒。布雷德肖的第二个原则是：做错了就承认。他认为，这是一个普遍的建议，如果（犯了错的）人有悔过之心，并且能够实事求是地承认他们犯下的错误，那么那种水深火热的情况不会持续太久。布雷德肖不仅是首位定期和雇员，媒体，股东以及管理者进行开放性谈话的大公司高层，他同时也定期和业内劳动、环境以及产品安全运动方面的评论家们互动，虚心听取他们的各种意见。布雷德肖在任期间，ARCO从未有过任何或大或小的道德或法律丑闻。这对于那个年代的石油公司来说，是一个罕见的记录。
最近，《华尔街日报》报道了一些当代公司执行官的领导方式，很明显他们是在效仿布雷德肖30年前的做法： D*ita的CEO肯特·什瑞是一名肾透析服务提供商，他定期约见雇员，从他们那里得到坦率的反馈，这样他和公司可以避免“把事情搞砸”。当雇员告诉他，在消化最近收购的公司方面，一切进行的十分顺利。他根本不理会这个“好消息”