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如果说企业创办者还有求生存、图发展的创业冲动，那么对后加入的多数员工来说，进企业可能就是谋个饭碗。企业的一切都是老板的，自己只不过是个打工仔。觉悟高一点的，拿一份钱，尽一份力；等而下之的，则能偷懒就偷懒，自然更谈不上什么忠诚度了，谁给钱多就跟谁干，“跳槽”成为家常便饭。
近几年企业家都在讲“靠待遇留人，靠情感留人，靠事业留人”。这些措施在一定条件下有作用，但恐怕都不能从根本上解决问题。你想靠待遇留人，可竞争对手可能给出更优厚的条件。你想靠情感留人，可人的情感是不断变化的。你想靠事业留人，可最诱人的还是开创自己的事业。
企业管理遇到的这类问题，毛泽东当年也遇到过，而且相当尖锐。看看民国史，简直就是一部军阀背叛史、军队哗变史。不仅袁世凯、冯玉祥等叱咤风云的大人物，最终是被部属的倒戈搞垮的。就说营连一级军官，当年也时常拉上队伍自奔前程。蒋介石算是这方面的顶尖高手，他曾经用收买对方大将的方式，搞垮了一大批与之作对的军阀，可最后自己也落了个众叛亲离的下场。
毛泽东为红军规定了唯一宗旨，并使这一宗旨为广大官兵接受后，这支军队便产生了极大的凝聚力、向心力。除刚刚改编的部队外，历史上我军几乎没有出现过成建制哗变的现象，甚至像张国焘这样的高级领导叛逃时，连一个警卫员也没带走。根本原因就在于，我军有全心全意为人民服务的宗旨，广大官兵不是为了个人升官发财而加入这支军队的，而是为共同的理想而结合，为人民的利益而战斗的。因此，旧军阀之间相互“挖墙脚”的那些办法，对这支军队根本不起作用。高官厚禄、金钱美女也许可以收买少数意志不坚定者，却无法改变整支部队的性质。
现在许多企业之所以很不稳定，动不动就出现个别领导带着所属部门“出走”的现象，简单地说，就是因为企业没有明确的宗旨，或者员工没有真正接受这一宗旨。由于没有精神的纽带，企业只是一个利益共同体。而靠利益维系的组织是不可能有凝聚力的。因为当有人用更多的利益做诱饵时，组织很容易土崩瓦解。
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核心价值观有什么用11
凝聚力还体现在内部关系上。我军是由起义后分散在各个革命根据地的部队慢慢发展起来的，按说很容易形成大大小小的山头，出现相互争斗和倾轧。历史上的农民起义军，只要组织上合并，或迟或早总有一场火并。如晁盖等人上梁山后，首先就要除掉王伦。打着各自旗号的农民起义军，反抗朝廷时尚可团结一致，配合作战，可一旦打倒了共同的敌人，最后都免不了有一场自相残杀。为什么从各个根据地走出来的我军，却能够克服山头主义，很快就凝聚成一个团结战斗的整体，从未发生过自相残杀的情况？就是因为我军有明确的宗旨，是一支真正的“主义军”。
例如，1935年毛泽东率领中央红军长征到达陕北时，兵力只剩8 000人，人困马乏，粮草枯竭，各方面都十分困难。而先期到达陕北根据地的徐海东领导下的红15军团，不仅人数上与中央红军差不多，而且武器精良，兵强马壮，给养充足。如果按农民起义军的规矩，应该是大鱼吃小鱼，两军合并后由徐海东说了算。可由于红15军团的全体指战员有信仰、有宗旨，徐海东不仅完全听从中革军委的指挥，而且从人力、物力等方面给了中央红军很大的支援。难怪毛泽东直到晚年还一再谈及此事，称赞徐海东是对中国革命有大功的人。
多年来，国内媒体一直宣扬人民解放军战无不胜。其实，这是一种正面宣传。天下哪有不打败仗的军队？由于主客观等多方面的原因，历史上我军打败仗，部队被打垮、打散的情况是很多的。但由于建军宗旨深入军心，部队由此产生极大的凝聚力，以致被打散后还能重新集聚，甚至一个不落地跑回来。罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，就讲过这么一个例子：“毛泽东同志曾率领三十一团的三营，下山去接应二十八团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，部队当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。谁知当部队回到井冈山上时，这个担架兵早已回来了。”《星火燎原》（一），“中国人民解放军三十年”征文编辑委员会编，人民文学出版社1964年版，第116页。如果哪个企业能有当年红军一样的凝聚力，不用说，它肯定会“基业长青”。
我军的历史充分说明，志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。
一部中国改朝换代史也很能说明些问题。为什么所有的农民起义军都要打出“替天行道”的大旗？就是因为只有这样才能招揽和团结天下豪杰。如果起义队伍一开始就挑明，打天下是为了某某首领最终当皇帝，试想，会有多少英雄能死心塌地为之卖命呢？
现代企业管理十分强调核心竞争力，认为理念体系是核心竞争力的重要内容。因为共同的理念是企业与员工间的黏合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，企业也必须扯出“理念杏黄旗”，把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大，事业才能做多大。
《公司为谁而生存》一书多处讲到这个问题：不解决宗旨问题，员工会感到“他们只不过是公司机器中可损耗的部件”，是公司用以达到其赢利目标的手段。“它带来的结果就是员工对公司的忠诚受到严重侵蚀。”老板投市场的机，员工投老板的机，自然难以产生凝聚力。相反，如果哪个企业能够让员工感到“这是我们的事业，这是我们的公司”，该企业就一定能异常巩固，长盛不衰。
上述道理十分浅显，可遗憾的是，至今仍有一些管理学家反其道而行之，到处宣传所谓的“打工意识”，认为只有强化了员工的“打工意识”，才有助于解决老板与雇员界限不清的问题，理顺公司的产权关系。关于这种错误理论给企业管理带来的消极影响，曾先后在四通公司、华为公司担任过高层领导的李玉琢，在其新作《我与商业领袖的合作与冲突》一书中，结合四通公司的发展演变，提出了明确的看法：“‘做中国的IBM’和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下，人们在四通宏伟目标的激励下，充满了创业的热情，几乎没有谁计较过什么。”可20世纪90年代初，四通公司第二代领导人为了配合股份制改造，开始提倡“打工意识”，甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论，将员工们的思想搞乱了。“在此之前，人们认为四通是大家的，为四通的成绩而骄傲，也为四通的困难着急。”而提倡“打工意识”后，大多数人对四通公司开始不关心，失落与失望成为伴随四通公司没落的基本情绪。四通公司后来的败落，固然有经营决策失误等方面的原因，但这些问题是明摆着的，并不难纠正。而“思想上的失败，意识上的混乱——把四通经过长期实践形成的、深入人心的企业文化，强硬地用一些十分错误的（至少是可疑的）东西来替代——是无法扭转的。以这次辩论为标志，四通从根底上完了”。
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核心价值观有什么用12
总之，成功的企业讲究“大道无术”，即靠共同的愿景去吸引人、团结人，而不是凭借小恩小惠、小的招数。凡是敢拍胸脯说自己有把握留住人才的企业家，没有一位靠的是金钱，金钱买不来忠诚。道理很简单，总会有人舍得为真正的人才开出更高的价钱。所以，企业维系人心必须靠精神纽带。优秀的企业不但是一个利益共同体，而且一定是精神共同体。如果将企业比作取水灌溉社会之桶，那么，宗旨就是桶上之箍。
现实中的企业总会有人员的进出流动。根据杰克·韦尔奇的“活力曲线”，为保持员工队伍的活力，企业必须不断地进行吐故纳新。因而，管理者经常遇到的一个难题就是如何裁员。越是优秀的企业，这个问题就越突出。因为，优秀企业平时要求员工“以企业为家”，自觉地为企业发展作出奉献。可当经济不景气，企业经营遇到困难时，这个“家”又要将员工裁掉，这似乎有些自相矛盾。前几年网上影响很大的帖子“联想不是我们的家”，反映的就是这一矛盾。怎样解决这一矛盾，如何自圆其说，企业家和学者们大伤脑筋。杰克·韦尔奇的思路是，企业不可能保证员工“终身就业”，只能通过良好的培训和激烈的竞争，培养员工的“终身就业能力”。因为对员工来说，这种能力才是最根本的、最可靠的。所以，管理者不要怕被别人指责为“残酷无情的社会达尔文主义”，该裁员时不要手软。国内一些学者话说得更绝：关爱员工，对员工负责，那是为收买人心不得不说的好话，老板自己可千万别当真，处理这类问题，必须懂点“厚黑学”，要强硬、强横，而不能心慈手软。
从我军经验来看，这个难题只有靠宗旨才能破解。无论革命战争年代，还是和平时期，我军都经常有人员进出。做退役官兵的思想工作，最根本的说辞就是：这支军队的宗旨是为人民服务，参加这支军队便意味着愿意为人民利益作出奉献牺牲。当初参军是部队需要，是来为人民服务的；如今退出现役，同样也是部队的需要，也是为了人民的利益。这好像是大道理。可仔细想想，除此之外，还有什么道理能够真正把这个问题讲圆？
实际上，在和平时期，部队每年都有三分之一以上的士兵要退出现役，军官转业的比例也相当高。我军就是靠持续的宗旨教育，来破解人员退出这一管理难题的。近20多年来，我军先后进行过多次精简整编，总人数由五六百万锐减到200多万。期间，根据军委和总部下达的命令，不少部队被撤销番号。所属人员除少数分配到其他部队或改编为武警外，多数被安排转业。对这些部队的官兵来说，这可是人生的重大转折。眼看着老部队几十年的光荣历史就要在自己这一任画上句号，眼看着几十年的军旅生涯即将结束，其悲怆之情，痛惜之感，常人很难体会。可因为有了长期宗旨教育打下的思想基础，有了服从人民根本利益的大局意识，这些部队的官兵大都能够正确对待这一变革。一些马上就要撤编的部队，官兵们不是忙着找出路、分东西，而是举行阅兵式。全体官兵列队肃立在操场上，最后一次接受检阅，向血染的军旗致最后一次军礼。其悲壮的情景动人心魄，足以让在场的所有七尺男儿流下热泪。如果没有宗旨，这一切能够想象吗？
随着信息技术的发展，如何依托先进的IT技术，重构业务流程，实现信息化，已成为当前企业管理的一个热点。信息化是一场深刻的管理变革，主要难度不在技术，而在原有业务流程的改造，以及与之相关的机构重组。据资料介绍，近些年上企业资源计划系统（ERP）、业务流程重组（BPR）的企业很多，可真正成功的只是少数。多数企业都因阻力过大而铩羽而归。总结企业信息化方面的经验教训，最重要的一点就是：信息技术的引进，业务流程的重组，必然引起机构的重新设置和权限关系的调整，实际上就是权力和利益的一次再分配。因而势必触及原有部门及人员的切身利益，遇到各种阻力。所以，信息化建设也好，组织再造也好，都必须以企业文化的变革为先导。而企业文化变革的要害和实质，就是让全体员工特别是中层以上领导，都清醒地意识到信息化的重要和必要，自觉地服从企业发展的大局。如果不用企业宗旨去统一思想，不讲小道理必须服从大道理，不切实转变员工看问题的角度和出发点，企业的信息化就不可能顺利实现。
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4对外宣传有了最大�