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正是因为看到了上述三类激励方法的局限，所以近些年来，西方管理学界开始关注调动积极性的其他精神因素，如价值、意义和信仰等。例如，彼得·德鲁克就提出，未来会有越来越多的公司需将自己经营成一个可以吸引员工停留、贡献的机构，而光是靠满足员工的贪欲，是无法做到这一点的；《追求卓越》的作者彼得斯认为，人需要活得有意义，而意义与马斯洛的五种需求不同，不可能来自人本身，只能来自社会；著名管理学家约翰·科特也强调，领导者激励员工有四个要素，包括向相关人员明确组织长远目标的价值，让他们积极参与进来，支持他们所做的一切努力，对他们的成功给以公开的认可和奖励；而《第五项修炼》的作者彼得·圣吉则主张，企业修炼的重要内容是建立共同愿景，共同愿景可以有效地调动员工积极性，等等。
以上这些论述虽然角度不同，但总的精神是一致的，即教育员工树立起一种精神追求，然后将业务工作与这种精神追求联系起来，进而从根本上调动起员工的积极性、主动性、创造性。《基业长青》中讲的教派般的企业文化，正是这个意思，即通过企业文化建设，使员工像信众对待自己的信仰一样，来对待公司的事业。
实际上，国内一些优秀企业也是这样做的。如联想公司文化的核心理念就是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。”海尔公司的提法是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。用张瑞敏的话说就是，企业由个人组成，没有个人能力和积极性的发挥，组织就不会有活力，组织的宗旨和目标就无法实现。所以，在制定各项管理措施时，公司必须充分考虑员工个人现实的价值追求。但组织之所以能够成立，就在于共同价值是个体价值得以实现的根本保证。不强调共同价值，组织就无法存在。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业，在文化意义上是没有吸引力的，在经济上也缺乏效率。
国内一些持自由主义观点的学者，对个人价值与组织目标关系的认识，存在着明显的误区。在毛泽东时代，讲到集体与个人关系时，经常强调“大河无水小河干”。改革开放后，一些学者站出来反驳说，这一提法违反常识，应该是“小河无水大河干”。从自然常识上讲，确实是小河有水且多，大河才能满，可这只是问题的一面。另一方面，小河之水只有在大河中，以至流入大海中，才能获得永存。华为人提出的“牺牲小我，融入大我”，是实际管理者的必然选择，也是对自由主义的有力批判。
值得注意的是，国外管理学不仅越来越强调精神的价值，而且开始将信仰与管理直接挂钩。最近国内公开翻译出版的两本管理学著作有一定的代表性。一本是《爱上星期一》，作者为美国一位笃信基督教的燃气设备制造商，他在书中介绍了自己如何将信仰与管理相结合，用《圣经》指导企业经营，解决管理中遇到的各种矛盾，最终获得信仰与事业双丰收的经历。另一本是《当和尚遇到钻石》，作者也是地地道道的美国人，大学毕业后到西藏喇嘛庙出家，一待就是十几年，直到获得藏传佛教的最高学位——格西。后来他返回世俗社会，开始做钻石生意，将《金刚经》中讲的道理用于企业经营，很快便获得成功。在历来主张政教分离的西方社会，为什么近些年竟出现这类倡导将管理与信仰直接挂钩的著作？信仰与管理有没有关系？有什么关系？这些问题确实值得深思。
笔者认为，信仰其实也是人的一种需求，而且是最深刻、最本质的需求，是人的需求与动物需求的主要区别之一。因为只有人才能清醒地意识到，在个体有限的生命外，存在着一个近于无限的宇宙，进而产生将个体生命与某种具有无限性质和绝对价值的东西联系起来，从后者中获得人生意义的内在要求。人类社会进化发展的历史表明，人需要信仰，信仰可以给人带来巨大的幸福和满足，带来无穷无尽的勇气和力量。如果说人的其他各种需要，都可以算是产生行为动机的“普通燃料”，那么信仰则明显属于“核燃料”。
近些年管理学讲激励理论，大都要讲需求—动机学说，讲马斯洛的需求层次理论。在许多学者眼中，这套理论是不容置疑的真理。可笔者认为，马斯洛的需求层次论只是一种假设，不仅根本无法证实，而且很容易被证伪。对此，许多西方学者都提出过质疑，就连马斯洛本人后来也试图修正自己的观点，提醒人们不要过于机械地理解各层次需求的顺序。问题还不止是人的需求该如何排序，而在于这种研究方法本身存在着重大缺陷。西方管理学受科学主义思潮影响，常常将人的需求视为固定不变的天性，认为管理者的任务就是发现并顺应这一天性，想方设法加以满足，以此来调动员工的积极性。以泰勒为代表的科学管理理论最为典型，其理论基础就是英国近代经济学家大卫·李嘉图的三点“群氓假设”：人都是一心谋求个人利益的，人追求的主要是物质上的满足，人受理性支配。泰勒那一套“大棒加胡萝卜”的管理办法，完全是建立在大卫·李嘉图的“群氓假设”上。由梅奥教授开启的行为科学比泰勒进了一步，开始承认除物质需求外，人还有精神需求；人不仅是经济人，也是社会人、文化人；不仅受思想支配，而且受情感等心理因素的影响。在此基础上，行为科学提出了一些新的激励办法。虽然对人类需求的认识比原来丰富了，但从思想方法上看，行为科学的基本思路仍然是努力发现人的需求，然后想方设法加以满足。用一些学者的话说，即“真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理”。
核心价值观有什么用9
而东方文化特别是中国传统文化对人性的看法却根本不同，一般更强调人性的可塑性，认为人的需求结构不是天生的，而是可以改变的。儒家内部虽然有“性善论”与“性恶论”之争，但二者的结论却趋于一致，即人可以教育，而且必须加以教育。从某种意义上说，教育特别是德育所要改变的，正是人的需求结构。儒家十分推崇并竭力培养的所谓君子，其实就是将“克己复礼”内化为自身需要的人。法家虽然主张依靠赏罚来达到管理的目的，但也表示要“以吏为师”，并不否认教育的价值。在传统文化看来，人是生存环境和所受教育的产物。只要加强思想教育，改变或控制环境，就可以改变甚至重塑人的需求结构，从而达到从根本上调动人的积极性的目的。
比较东西方的管理思想，显然，中国人的看法更合理，更可取，并且与马克思关于“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”的观点相吻合。按照东方管理思想，管理者不能只是被动地发现并满足人们的现有需求，而应通过加强教育和控制环境来影响人，改变人，进而从根本上调动人的积极性。同时，通过人的创造性劳动，又进一步改造了客观世界，实现改造主观世界与改造客观世界的统一，使人不断地摆脱动物性的羁绊，最终实现人类社会的全面进步。
值得注意的是，近些年西方管理学也开始强调确立崇高目标的重要性。《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书的作者劳伦斯·米勒就提出，美国的公司向来被认为是一个不讲人情的唯物主义机构，它们没有赢得一般大众的热爱。这是因为它们既不激励人们去追求崇高的目标，又不激励个人为了自己而对公司忠诚和献身。美国公司的这种实用主义的传统，需要崇高的、能激发想象力的并使普通人也能忠诚和献身的价值观来平衡，因为追求意义是最根本的人性。人人都喜欢在自己的工作中寻找意义，公司应该提供这种机会。一个组织若被视为正在追求一个崇高的目标和理想，并且前后一贯地遵循，人们就会相信它代表组织所做的努力具有个人的意义。
《成功之路》的作者也认为，“领导人所能作出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系并给它注入生命力”。但是，“要创立并灌输一种价值观体系，并非一件轻而易举、一蹴而就的事，”要靠“领导人躬亲实践他想要培植的那些价值观，堂而皇之地、诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些价值观，并应辅之以非比一般的坚忍去加强这些价值观”。在这样的组织中，不仅员工的物质需求得到了满足，他们的精神需求也得到了充分满足，他们会“觉得自己很重要，很了不起”，有“一种兴奋的感觉，一种自己已跻身于最优秀之列的感觉，一种制造出了某种为大家所普遍器重的高质量的东西的感觉”。
东方的管理思想更合理、更可取，但是否有些理想化？通过改变人的需求结构来达到管理目的的思路，到底可行不可行？笔者认为，毛泽东的成功实践已经作出了回答。在中国革命和建设的很长一个时期，人们物质需求的满足程度远不如现在，可工作热情却异常饱满，社会上多数人对生活的满足感也远胜于今，这其中的原因难道不值得人们深思吗？
总之，调动员工积极性的根本点在于实现企业目标与个人目标相一致。这种一致通常分四个层次：一是利益上的，二是情感上的，三是兴趣上的，四是信仰等精神追求方面的。其中，最有价值、代表现代管理发展方向的显然是第四层次。宗旨就是组织的使命和目标。管理者所要做的，就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂钩，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义。
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3凝聚军心有了精神支柱
毛泽东为红军规定了唯一宗旨，并使这一宗旨为广大官兵接受后，这支军队便产生了极大的凝聚力、向心力。除刚刚改编的部队外，历史上我军几乎没有出现过成建制哗变的现象，甚至像张国焘这样的高级领导叛逃时，连一个警卫员也没带走。根本原因就在于，我军有全心全意为人民服务的宗旨，广大官兵不是为了个人升官发财而加入这支军队的，而是为共同的理想而结合，为人民的利益而战斗的。
靠利益维系的组织是不可能有凝聚力的。志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。
成功的企业讲究“大道无术”。即靠共同的愿景去吸引人、团结人，而不是凭借小恩小惠、小的招数。凡是敢拍胸脯说自己有把握留住人才的企业家，没有一位靠的是金钱。
优秀的企业不但是一个利益共同体，而且一定是精神共同体。如果将企业比作取水灌溉社会之桶，那么，宗旨就是桶上之箍。
现实中的企业总会有人员的进出流动。根据杰克·韦尔奇的“活力曲线”，为保持员工队伍的活力，企业必须不断地进行吐故纳新。因而，管理者经常遇到的一个难题就是如何裁员。从我军经验来看，这个难题只有靠宗旨才能破解。
组织要想有战斗力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，连人都留不住，靠谁去战斗？因而，如何增强组织的凝聚力，也是管理者必须优先考虑和解决的重要问题。
前两年，某杂志发表过一篇文章，专门分析“为什么中国的民营企业长不大？”作者列举大量事实，证明改革开放以来民营企业发展中存在着一种“天花板”现象：开始创业时，几个朋友合作打天下，经过一番艰苦奋斗，终于打开了局面；企业发展后，公司有了钱，于是他们便开始“排座次、分金银、论荣辱”；日子比过去好过多了，可朋友之间的关系却日渐疏远；最后，内部矛盾闹得不可开交，彻底伤了感情，好端端的企业因此元气大伤，直至散伙了之。这也就是人们常说的“一年合伙，二年红火，三年散伙”。文章指出，上述现象虽谈不上构成定律，却有相当的普遍性。
为什么中国的民营企业长不大？具体原因能找出许多，可从不同的角度加以解释。在笔者看来，根本原因恐怕还出在企业的宗旨上。当初几个朋友合伙打天下时，想法肯定很简单：一求生存，二图发展。每个人都势单力薄，只有相互帮衬，精诚团结，扭成一股绳，才能有所作为�