军官和经代六大营销渠道。
渠道为王，终端制胜。美国保险业有句名言：“保险是被卖的产品，而不是被买的产品”。因此如何让客户迅速地接触到产品，如何让产品在第一时间进入客户的视野，合适的渠道就成为必经之路。
尽管近年来保险公司一直致力于拓展多元化的销售渠道，并建立了银行、邮储、券商销售及互联网、电话网络等新型销售方式，使得保险销售渠道越来越宽，促成了保险公司立体化、多样化的销售渠道格局，但是在所有渠道中，由于个人代理渠道的专属性质和较高的可控制性，因此成为各家保险公司公认的核心渠道。个人业务营销渠道、营销队伍的规模和能力在很大程度上决定了一家寿险公司未来发展的潜力。
因此，张维功始终认为：“通过寿险代理人销售，永远是保险的主流销售渠道。”2007年9月23日，阳光人寿尚在筹备期间，张维功就亲自主持召开个险营销模式分析讨论会，就个险营销的有关问题与大家充分讨论，并确定了阳光人寿发展个人业务营销渠道的六个策略是：
1。 有效聘才策略：阳光文化、战略目标、利益保证、职业通道；
2。 组织管理策略：文化制度、考核淘汰、产品后援、有效培训、典型引路、指导帮助、职业生涯定位、关爱激励；
3。 组织发展策略：有人脉、有潜力、有容量、有速度；
4。 营销拓展策略：细分市场、信息支持、个人突破、平台运用；
5。 品牌产品策略：需求导向、差异创新、主副结合、多能并推、品牌包装、快速更新；
6。 客户拓展策略：争取高端、发展中端、力推大众、培养潜质。
两年多时间，阳光人寿有效人力、标准部、活动率、人均标保、人均件数和机构产能等关键指标成绩斐然；其中，重要的因素，也是阳光人寿目前最宝贵的“核心资产”，是打造“一支极具市场竞争力的高产能、高绩效的营销品牌团队”。 txt小说上传分享
阳光新势力（7）
2010年，为保持持续的发展势头，阳光人寿引入了内涵价值指标体系，全面推行价值管理。其以价值最大化为落脚点，建立健全价值管理体系的系统，即战略管理系统、渠道管理系统、机构管理系统、产品管理系统、后援运营系统、盈利核算系统和评价激励系统。价值管理体系的推行很快见到了成效。价值管理体系的建立，促使分支机构的设立更加科学而有效率，机构运营总体质量明显提高，主力机构的贡献日益加大。
软实力
在新开放的产业中，新兴公司总是采取差异化的竞争策略。寿险作为阳光保险的新业务，为了成为新兴市场中的快速成长主体，对于差异化的追求到了极致。
在很多场景下，企业文化的力量通过核心高管层的传递之后，会形成相当大的力量。阳光人寿浙江分公司曾经讨论的“昨晚10点钟你在干什么”就是一例，该公司总经理王晓明在了解了张维功的工作日程后，形成文字在公司内传播并讨论。所谓的“昨晚10点钟你在干什么”讨论的话题是，作为公司领导者的董事长张维功晚上10点钟在工作，我们同时可以做什么呢？有意思的是，后来张维功还半开玩笑地批评他说，我们可以带动、影响大家，但不可以这样要求大家。
但由此而延伸出来的很多热情让人叹为观止。2008年2月初湖北省荆门市钟祥市的一个雪天，阳光人寿业务经理张士勇骑着摩托车在拜访完客户后匆匆往家赶，半路遇上了准备回家的乡村陈医生，平时就乐于助人的张士勇停下摩托车和陈医生寒暄几句后，便捎上他一同回家，这一捎让平时和张士勇少有来往的陈医生主动询问起了保险的事，张士勇一边谨慎驾车，一边耐心给陈医生当起了业余理财师。
一路上，从介绍公司到介绍公司产品，张士勇有问必答……两人聊得很是投机。快要到家时，突然，陈医生接到一个电话，说他刚才医治的小孩又发高烧了，病情十分严重。此时，已是下午6点多钟，班车也收班了，陈医生顿时乱了阵脚，十分焦急。看此情况，张士勇一边稳定陈医生的情绪，一边安慰他说：不要急，我送你回去，先看看病人的病情再说。风雪越来越大，结了冰的道路更是湿滑难行，平常半个多小时的路程，他们用了一个多小时才到达病人家里。在经过退烧、输液等治疗后，病人终于稳定了病情，一个多小时后，二人才又踏上了返程的路。
当把陈医生送到家的时候，已经是晚上11点多钟了。此时，陈医生主动提出希望成为阳光人寿的客户。第二天一大早，仍是大雪纷飞，张士勇冒雪如约而至，在陈医生家中签下了6 000元的少儿万能险。
2009年2月28日是阳光人寿浙江分公司绍兴中心支公司所有业务员加紧“冲单”的关键时刻，但此时业务员黄调贤住院了。开完主管会议后，绍兴本级的负责人金徐荣马上带着几个经理去医院探望。原来，黄调贤离开公司后，想到家里还有孩子等着她，归心似箭。当她骑着电动车回家时，不慎与前方路边的一辆突然停下的汽车“追了尾”，电瓶车撞上汽车门，自己也摔倒在地上。经医生诊断，黄调贤左眼擦伤，盆骨骨折，需住院进一步观察。公司的负责人很快递上新鲜水果篮和2月份全勤奖的礼品，当黄调贤听到“一定要好好疗伤，身体最重要，如果不把病疗养好不准回公司”这样的嘱咐时，她特别感动，因为经历过几家保险公司的她几乎没有感受过这样的温暖。
阳光新势力（8）
阳光人寿河北分公司于2009年6月批筹，在没有办公区的那段日子里，筹备组每天聚集在小茶楼里召开会议。先期到位的区经理们就在茶楼洽谈人力，凭着不懈的努力，在搬迁到临时办公场地的时候营销本部人力已经突破100人。在筹备过程中筹备人员常常每天工作十六七个小时，晚上11点之后才能回到家。“虽然身体很累，但是我们精神抖擞”，营销本部总经理何霆这样说。
筹备期间，恰逢石家庄遭遇百年罕见雪灾，一时间茫茫雪野，交通瘫痪，当时，石家庄多数单位已经停止办公。分公司总经理张新升为员工的安全考虑决定全体员工放假一天，可是，当他赶到办公区的时候，已经有100多人和往日一样开始召开早会了，很多员工是趟着齐膝的积雪，一步一步走到公司的。
如果说在阳光产险，阳光保险的公司文化还只是在背后支撑公司的发展，更多地通过改变人的行为模式来影响公司发展的话，那么在阳光人寿起步的这两年中，文化则是直接影响了公司的业务，除了上述人的行为直接影响公司业绩之外，独特的公司文化还感召了相当多的同行进入阳光人寿。
“对于我来说，既然来到阳光，这就是我职业生涯的最后一站，最后一搏，在这里我一定要做出属于自己的成绩。”河北分公司第一联合区总经理杨茹英这样表示。杨大姐今年40多岁，之前在同业公司有着丰厚的待遇，了解到阳光人寿即将进入河北市场后，她毅然选择了加盟阳光人寿。她的爱人身体不好，基本没有收入，两个孩子正处在学业的关键时期，作为家里的顶梁柱，她顶住压力说服了家里人，开始了二次创业。“人到中年是不应该再冒险从头再来，我之所以作出选择，是阳光保险的文化吸引了我，尤其是‘四牢记四坚信’，给我深刻的印象，这与我在工作中的行为不谋而合，更加之阳光保险的服务力与执行力，让我觉得特别朴实。作为一名职业经理人，在事业和家庭之间，我肯定是选择事业。加盟阳光保险后我就感受到了她的朝气与活力，集体的氛围也深深地感染了我。当时领导让我筹备郊县公司，我决定要战胜自我，坚持要筹备市区营业部。”初到阳光人寿，她的营业区只有3个人，在短短两个月的时间里她的团队已经达到300人，在试卖日当天，杨大姐的营业区在分公司营业本部名列第一。
阳光人寿云南分公司的杨梅同样有着骄人的过去。2000～2008年她在“国”字号的国有保险公司工作了8年，其间她只花一年时间便成为销售精英。8年时间里，杨梅共获得：连续6年云南省销售精英；连续7年昆明市销售精英；2年全国精英等众多荣誉。然而在阳光文化的感召下，她选择了阳光保险。她的理由是阳光人寿有着自己独特和原创的企业文化，它的活力和发展潜力也是吸引杨梅来阳光的理由。阳光人寿自进入云南以来，以飞一样的速度铺设着三级机构，用人为贤、严谨认真、高效高速的企业制度使杨梅发生了变化。在进入阳光人寿之后，她成为阳光人寿的营销员团队队长，第一年个人就完成标保近13万，团队3个月业绩达85万标保，规模保费100多万。
公司文化在这里表现出真实的力量。
对于公司文化，正如张维功说的那样，商业教科书里有多种定义。而在阳光保险，阳光文化体现为人与人之间在这个特定群体中的相互关系和精神力量。这种精神力量最初以工作作风和精神在公司的核心高管身上体现，然后通过他们的身体力行和传播，成为整家公司的共同价值观和追求，形成公司的特有氛围。在阳光保险的文化氛围里，人人争先，积极坚持以公司和客户的利益为追求点，把个人的利益点放在其次。从而使得公司进入良性运营的状态，并很快在竞争中胜出。
当阳光保险最基层的员工在日常工作里表现出这样的行为模式时，在差异化的竞争中，一家属于未来的保险公司，俨然成形。
很清楚的是，在社会价值观极度多元化的当下，优秀公司的文化独立成篇，形成整个社会的主流价值观，这是商业力量对中国社会进步的重要贡献。这家新兴公司的成绩，也正是因为这种先进的公司文化而诞生的。