企业管人要典- 第63部分

　　（3）内师与学员相互熟悉，有利于交流沟通；

　　（4）费用低。

　　3、使用内师的主要缺点

　　（1）内师不容易在学员中树立威望，会影响学员的参与态度；

　　（2）选择范围小，不容易获取高质量的内师；

　　（3）内师的视野具有局限性，不易上升到理想的高度。txt电子书分享平台　

【员工手册】
员工手册是向全体员工简要说明公司政策、制度与要求的书面文件，也是新员工培训的课程教材之一。员工手册应该根据需要及时更新，以保证版本的有效性。一般情况下，当发放新版本时，旧版本应该收回并销毁。

　　各个企业的员工手册内容可能会不一样，以下框架可作为参考。

　　（1）引言：欢迎辞、手册的修订权、手册使用说明等；

　　（2）企业概况：企业历史，业务领域，经营业绩，行业地位，市场与客户、组织结构图、中高层管理者介绍等；

　　（3）企业理念：企业使命，企业目标，企业精神，经营哲学，共同价值观，企业道德等；

　　（4）聘用和管理政策：员工类别说明，服务年限规定，平等就业机会，入职引导人，性骚扰处罚，聘用规定，亲属聘用规定，晋升规定，健康体检规定，试用期规定，实习期规定，岗前培训和其它培训，商业保密规定，个人形象要求，贪污受贿处罚规定，外部兼职规定，私人物品保管责任，个人档案保密与查阅，吸烟规定，差旅规定，电话使用，上网规定，停车规定，出入公司规定，身份卡使用规定，办公钥匙使用与保管，公告栏使用、员工参与管理规定等；

　　（5）工作日程政策：正常工作时间与日程安排，工休时间，考勤政策，恶劣天气时的工作安排；

　　（6）报酬政策：工资规定，奖金规定，津贴规定，加班费和补休规定，工资代扣代缴，法定福利，企业福利，休假规定（节假日、病假、事假、婚假、陪护假、丧假、探亲假、年假）等；

　　（7）安全政策：国家安全规定，企业安全规定，事故预防与处理，危险品保管，职业病，企业卫生医疗机构与设施；

　　（8）奖惩和终止合同政策：行为准则，奖励规定，处罚规定，投诉程序，辞职程序，离职访谈；

　　（9）手册接收确认函：员工手册接收表，修改版本接收表。书　包　网　txt小说上传分享

【绩效】
绩效，即成绩和效果，也叫业绩，是指员工为组织创造的价值，体现为数量、质量、效率和效益。

　　1、绩效的特征

　　（1）绩效是工作的结果，是目标的完成程度，是客观存在的；

　　（2）绩效是有效的工作结果，无效劳动的结果不能算绩效；

　　（3）绩效应当体现投入与产出的对比关系；

　　（4）绩效应当具有一定的可度量性。

　　2、绩效的决定因素

　　关于哪些因素决定了绩效的高低，专家们的意见主要有以下几种：

　　（1）绩效取决于能力和激励，用公式表示为：

　　绩效=f（能力×激励）

　　（2）绩效取决于技能（S）、机会（O）、激励（M）和环境（E），用公式表示为：

　　绩效=f（SOME）

　　（3）绩效取决于智力的高低、活力的大小，用公式表示为：

　　绩效=f（智力×活力）

　　（4）绩效取决于能力的大小、愿力的高低，一位员工是否能够达到优异的绩效，关系是看他能不能做事、愿不愿做事，用公式表示为：

　　绩效=f（能力×愿力）

　　（5）绩效取决于能力的大小、态度的好坏，能力通过态度转化为绩效，所以很多组织的综合绩效考评的内容就包括了工作能力、工作态度和工作绩效，用公式表示为：

　　绩效=f（能力×态度）

【绩效考评】
考评，即考核与评价。考核为评价提供事实依据，考核的结果通过评价得以进一步运用。

　　绩效考评，是根据一定的标准，运用一定的定量和定性方法，对员工的工作行为、工作结果（数量、质量、效率和效益）进行考核和评价。

　　1、绩效考评的程序

　　（1）工作分析：确定工作要项（做什么）、绩效标准（期望达到的程度）；

　　（2）实施考评：建立考评指标（考什么）、指标权重（各指标的重要程度），收集事实资料，作出考核和评价；

　　（3）结果反馈：双向沟通，制定绩效改进计划；

　　（4）在职辅导：帮助员工实施绩效改进。

　　2、绩效考评的目的

　　（1）为绩效管理提供依据：对绩效的定量、定性认定，有助于发现员工工作绩效的高低及其原因，以便采取有效的措施提高员工的绩效，进而提高整个组织的绩效；

　　（2）为薪酬管理提供依据：实施激励性的薪酬政策，必须以绩效考评的结果为付酬依据；

　　（3）为行政管理提供依据：根据考评结果，可以识别员工在职位上的胜任程度和发展潜力，从而为采取升、降、调、离等行政措施提供决策参考；

　　（4）为培训开发提供依据：根据考评结果，可以发现员工素质的不足，这些不足就是一种培训需求，培训后的考评还可以用于检验培训效果：

　　（5）促进内部沟通：考评中的交流与考评结果的反馈，本身就是沟通过程。

　　3、绩效考评的类型

　　（1）按考评频率划分：定期考评，不定期考评；其中定期考评又划为月度考评、季度考评、半年考评、全年考评等；

　　（2）按考评内容划分：单项绩效考评、综合绩效考评；

　　（3）按考评目的划分：付酬考评、晋升考评、转正考评、选优考评、职称考评、培训考评；

　　（4）按考评主体划分：上级考评、自我考评、同事考评、下级考评、客户考评、专家考评、360°考评（考评主体同时有上级、自己、同事、下级、客户）；

　　（5）按考评形式划分：口头考评与书面考评、直接考评与间接考评、个别考评与集体考评；

　　（6）按考评标准的设计方法划分：绝对标准考评（以同一标准考评所有的员工）、相对标准考评（按不同标准考评相应的员工）；

　　（7）按考评的事实依据和处理方式划分：硬指标考评、软指标考评、软硬结合考评；

　　（8）对工作行为的考评中，按参照对象划分：绝对考评（工作行为与工作标准相比较）、相对考评（员工之间的工作行为相比较）。

　　4、绩效考评的方法

　　对工作行为、工作结果的考评方法灵活多样。目标管理法（MBO）作为广泛应用的一种绩效管理工具，本身也是一种绩效考评方法，其它众多的考评方法只不过是目标管理法的一些具体应用，如硬指标考评的数学模型法，最常用的有量表法，其它还有述职法、评语法、PM法等。进行综合绩效考评（同时考评知、德、能、勤、绩）时，往往借鉴素质测评的很多方法，如事件记录法、关键事件法、民主评议法、组织谈话法、胜任特征分析法、当面访谈法等等，甚至采用评价中心、360°考评法。

【单项考评和综合考评】
单项绩效考评只考评“绩”，即工作的数量、质量、效率和效益，付酬考评（尤其是以发放奖金为目的的考评）一般都是采用这个方法。

　　综合绩效考评同时考评“知、德、能、勤、绩”，即工作能力（知、能）、工作态度（德、勤）和工作绩效（绩），广泛应用于所有的考评目的，如付酬、晋升、转正、选优、职称、培训等。

【硬指标考评】
以数据统计为基础，把统计数据作为主要考评信息，用数学手段求出考评结果，并用数量表示出来。硬指标的表示形式有绝对数量（如日产量100件）和相对数量（如产品合格率100％）。

　　1、主要优点

　　（1）可靠性高，基本上不受主观影响，只要数学模型和统计数据没有变化，无论谁去考评、什么时候考评，结果都是一样的；

　　（2）可以使用计算机和相关软件进行统计和运算。

　　2、主要缺点

　　（1）对基础工作要求高，要求建立数据采集来源，使用科学的统计技术，如果数据不充分、不可靠，将直接影响考评的结果；

　　（2）有的考评指标难以量化。txt电子书分享平台　

【软指标考评】
以主考人的主观判断作为主要考评信息，先定性判断再定量化，直接打分或作出模糊评判（如很好、好、一般、较差、差）。软指标的表示形式通常是具有明显的定性性质的程度（如工作的主动性、专业知识的掌握程度）。

　　1、主要优点

　　（1）如果主考人是个专家，具有足够的知识和经验，同时对被考人的工作相当熟悉的话，就可以弥补硬指标考评的局限性，评价得更全面；

　　（2）对于难以量化的考评指标，可以作有效的判断。

　　2、主要缺点

　　（1）考评过程和结果容易受主观影响；

　　（2）评价结果的稳定性不够，甚至失去公平。

【软硬结合考评】
同时以统计数据和主考人的主观判断作为考评信息，建立硬指标和软指标，运用定量和定性的方法，对绩效进行考评。在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标；在数据比较缺乏的情况下，以软指标为主，辅以硬指标。

　　这是组织最常用的一种考评类型。txt电子书分享平台　

【考评指标体系】
考评指标也叫考评要素，指绩效因素的基本单元及其内容。如绩效因素“德”由道德品质、事业心、责任心、忠诚度等基本单元构成，“责任心”就可以作为一个考评指标，内容为“以工作和组织利益为重，遵循组织规则和职责要求，对工作和他人积极负责”。

　　一组组合特定、相互关联的考评指标，就构成了考评指标体系。

　　一个考评指标只代表员工绩效的某一方面，只有体系化，才可以尽可能全方位地反映一个人的全部绩效水平。

　　1、建立考评指标体系的步骤

　　（1）根据《职位说明书》或类似文件中的岗位职责和任职资格，通过上下级的充分沟通，确定职位的关键绩效指标（KPI）。如果没有《职位说明书》或类似的文件，应该进行工作分析予以建立；

　　（2）依据考评的目的、原则，对KPI进行理论论证；

　　（3）运用一定的方法进行指标分析，最后确定指标体系。

　　2、建立考评指标的方法

　　主要有图示法、问卷法、个案研究法、访谈法、经验法等。

【KPI】
KPI即关键绩效指标（Key　Performance　Index）。影响员工绩效的因素很多，构成这些绩效因素的基本单元就更多，如果将每个基本单元都作为指标来考评，是不可能详尽的，也是没有必要的。

　　根据意大利经济学家帕累托（Vilfredo　Pareto）80/20效率法则，所有绩效因素的基本单元中，关键的少数（20％）导致了绩效中的多数（80％），因此，只需要识别出关键绩效因素中的关键基本单元并作为考评指标，就可以了。

　　系统地来看，一个基于目标管理（MBO）的组织，其KPI应该包括组织级KPI、部门级KPI和职位级KPI，这三级（或更多）KPI上下贯通、左右关联，构成了一个“指标树）”，用于考评员工个人的职位级KPI是通过自上而下层层分解而得到的：

　　（1）组织级KPI：明确组织的战略目标，找出组织的业务重点，也就是组织价值评估的重点，再找出这些关键业务领域的KPI；

　　（2）部门级KPI：各部门的主管依据组织级KPI，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程；

　　（3）岗位级KPI：各部门的主管与员工一起将部门KPI再细化分解到每个员工，就开成了岗位级KPI。

　　可见，如果无视组织目标，或者与组织目标结合得不确切，就草率地进行员工绩效考评，就有可能将员工带离组织的目标跑道，这样的考评不断无益，反而有害。

【考评指标权重】
指标权重就是各个指标在指标体系中所占的比例。确定权重是一个量化的过程，通常称为“加权”。

　　1、加权的形式

　　（1）直接赋分：把一定数量的总分，按各个指标的重要程度直接分配。如整个指标体系的总分为100，某个指标按其重要程度被赋予15分；

　　（2）权重系数：依据各个指标在整个指标体系中的重要程度，给出不同的百分比，指标体系的总权重为100％（