企业管人要典- 第55部分

　　（1）定岗：确定组织在一定时期内的职位种类、职位数量；

　　（2）定编：在定岗的基础上，确定组织在一定时期内每个职位的人力资源配置数量；

　　（3）定员：在定编的基础上，为每个职位配置合适的员工。txt电子书分享平台　

【职位结构】
组织中的职位结构主要有以下两种：

　　（1）单轨制：在组织结构中，只设单一的管理职位，管理层次对应着管理责任大小、薪酬高低，职位越高，薪酬越高。如果组织中存在技术员工，这种结构将导致技术员工没有发展通道，或只能挤向“仕途”，不利于组织的技术发展；

　　（2）双轨制：在组织结构中，同时设立管理职位、技术职位，让从事经营管理的员工和从事技术工作的员工都有发展通道。管理职位的等级一般包括高层（决策层）、中层（职能层）、基层（执行层）；技术职位的等级一般包括高级（高级工程师）、中级（工程师）、初级（助理工程师、技术员）。

【工作分析】
工作分析也叫职务分析、职位分析、岗位分析，是指对职位的工作内容和任职资格进行调查、分析、界定和描述。工作分析和工作设计的最终成果是工作说明书（对事）和工作规范（对人），也可以合并为职位说明书。

　　最早的工作分析是20世纪初泰勒对工人进行的“时间—动作”研究，侧重于对职务信息的定性描述。20世纪70年代以来，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现。

　　1、工作分析的主要内容

　　（1）胜任某项工作的员工所应具备的条件、资格；

　　（2）每一项工作的执行细节和要求。

　　2、工作分析的作用

　　（1）确定选人用人的标准；

　　（2）制定有效的人事预测方案和人事计划；

　　（3）设计积极的人员培训和开发方案；

　　（4）提供考评、升职和作业的标准；

　　（5）提高工作和生产效率；

　　（6）建立合理的工作定额和薪酬制度；

　　（7）改善工作设计和环境；

　　（8）加强职业咨询和职业指导。

【工作分析程序】
工作分析的程序一般为：

　　1、准备阶段

　　（1）建立工作分析小组。小组应由具有分析专长并对组织内各项工作有明确概念的人员组成，赋予他们进行分析活动的权限；

　　（2）明确工作分析的总目标、总任务。根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料；

　　（3）明确工作分析的目的。有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集；

　　（4）明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作；

　　（5）建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系；

　　2、计划阶段

　　（1）选择信息来源。信息来源的选择应注意，不同的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄；

　　（2）选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用；

　　3、分析阶段

　　（1）工作名称。该名称必须明确，使人看到工作名称，就可以大致了解工作内容。如果该工作已完成了工作评价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级；

　　（2）雇用员工数量。同一职位上的员工数量和性别，应予以记录。如雇用员工数量经常变动，其变动范围应予以说明，若所雇员工是轮班使用，或分于两个以上工作单位，也应分别说明，由此可了解工作的负荷量及人力配置情况；

　　（3）工作单位。工作单位是显示工作所在的单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置；

　　（4）职责。对原材料和产品的职责、对机械设备的职责、对工作程序的职责、对其他员工的工作职责、对其他员工合作的职责、对其他员工安全的职责；

　　（5）工作知识。为圆满完成某项工作应具备的实际知识应包括任用后为执行其工作任务所需获得的知识，以及任用前已具备的知识；

　　（6）智力要求。在工作过程中，所需运用的智力，包括判断力、决策力、警觉力、反应力、适应力等；

　　（7）熟练及精确度。该因素适用于需用手工操作的工作，虽然熟练程度不能用“量”来衡量，但熟练与精确度关系密切，在很多情况下，工作的精确度可用允许的误差加以说明；

　　（8）机械设备工具。在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应记录；

　　（9）经验。工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何；

　　（10）教育与训练。包括内部训练、职业训练、技术训练、一般教育；

　　（11）身体要求。有些工作必须站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以记录并作具体说明；

　　（12）工作环境。包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目都需要做具体的说明；

　　（13）与其他工作的关系。表明该工作与企业中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系；

　　（14）工作时间与轮班。该项工作的时间、工作的天数、轮班次数、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明；

　　（15）工作人员特性。执行工作的主要能力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力；

　　（16）选任方法。此项工作，应用何种选任方法，也应加以说明。

　　4、描述阶段

　　（1）文字说明。将工作分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等；

　　（2）工作列表及问卷。工作列表是把工作加以分析，以工作的内容及活动分项排列，由实际从事工作的员工加以评判，或填写分析所需时间及发生次数，以了解工作内容。列表或问卷只是处理形式不同而已；

　　（3）活动分析。实质上就是作业分析。通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析，多以观察及面谈的方法进行，所得的资料作为教育及训练的参考。

　　5、验证阶段

　　（1）培训工作分析的运用人员。这些人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性；

　　（2）制定各种具体的应用文件。

　　6、运行控制

　　控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应地引起工作的变化。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。

【工作设计】
工作设计，就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。一般来说，任务、责任、权力以及关系一经确定，任职资格也就基本确定，因此，工作设计也包括任职资格的认定。

　　1、工作设计的作用

　　（1）工作设计改变了员工和职务之间的基本关系。对于这个问题，科学管理者是这样处理的：把职务的物质要求与工人的生活特征相结合，然后剔除那些不符合要求的人。行为科学家进入工业后，他们试图通过改进对工人的挑选和培训来完善这个过程。然而和科学管理者一样，他们把重点人放在工作的人上，职务被看作是不可变的固定物。而工作设计打破了这个传统，它建立在这样的假设基础上——工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响；

　　（2）工作设计推进工作的积极态度。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来；

　　（3）工作设计重新赋予工作以乐趣；

　　（4）工作设计有利于改善人际关系；

　　（5）工作设计使职责分明。

　　2、工作设计的要求

　　（1）提高组织效率；

　　（2）符合组织的总目标；

　　（3）工作与人相适应；

　　（4）责任体系与总目标相符。

　　3、工作设计需要考虑的因素

　　（1）环境因素：人力供应和社会期望；

　　（2）组织因素：专业化、工作流和工作习惯；

　　（3）行为因素：多样性、整体性、重要性、自主性和反馈度。

　　4、工作设计的方法

　　（1）工作工程法，即时间—动作研究，工作专业化；

　　（2）个人工作设计方法，如工作特征模式；

　　（3）群体工作设计方法，考虑到效率和可行性，有些工作只能由群体来承担，典型的情况就是流水线作业；

　　（4）激励性的工作设计方法，如工作轮换、压缩工作周、工作扩大化、工作丰富化等。

【工作广度与深度】
工作广度是指工作者执行不同任务的种类和数量。

　　工作深度是指工作者在计划和组织其工作时，以自己的步调、依自己的期望自主活动的程度。

【职位设置原则】
职位设置是指在工作分析的基础上，确定组织需要什么样的职位（类别）、多少职位（数量）及职位结构（单轨与双轨）。一定时期内，组织存在多少工作量饱满的职务，就设置多少职位。职位设置的基本原则是：

　　（1）因事设职原则：根据组织业务流程中的职务、职责设职，而不是因人设职，职位和员工应该是设置与配置的关系；

　　（2）规范化原则：职位名称、职务内容、职责范围都应该进行规范描述；

　　（3）整、分、合原则：在整个业务流程中，各个职位都有明确的分工、合作；

　　（4）最少职位原则：在一定时间内需要一名员工承担一系列相同或相近的任务时，即能够形成一个相对固定的职务时，才设置一个职位，不能因为出现少数任务就设置一个职位以免该职位的工作量不饱满。当然，有时候为了完成一些阶段性的工作任务，也可以根据需要设置临时职位；

　　（5）人事匹配原则：员工的综合素质应该基本符合相应职位的任职资格要求，员工素质过高或过低，都不是合理的匹配。书　包　网　txt小说上传分享

【职位评价】
职位评价是在工作分析、职位设置的基础上，运用一定的方法，对组织的所有职位的共同付酬因素，以及这些因素对任职资格的要求，进行定性、定量的分析和评价，确定职位的相对价值。

　　共同付酬因素一般包括工作责任、工作技能、工作强度、工作环境和工作心理五大类，共24个指标，可以根据组织的需要进行合理地选择。

　　1、采用定量分析方法进行职位评价的流程

　　（1）建立评价指标（共同付酬因素）体系；

　　（2）确定各评价指标的权重（分值或薪值），并划分等级；

　　（3）建立评价标准；

　　（4）收集信息，进行分析和评价；

　　（5）对职位进行纵向划分。

　　2、职位评价的方法

　　主要有定性分析的排序定级法、标尺套级法，定量分析的标尺评分法、因素比较法。。　最好的txt下载网

【职位说明书】
现在通常将工作说明书和工作规范等文件合并为职位说明书，也叫岗位说明书、职务说明书，是工作分析、工作设计、职位设置、职位评价结果的文件化（通常以表格的形式），对每个职位进行详细描述。内容一般包括：

　　（1）编制记录：编制人、编制日期、审核人、版本编号等；

　　（2）职位概况：职位名称、职位编号、职位分类、职位等级、工作地点、薪酬等级、编制数量等；

　　（3）工作关系：所属部门、直接上级、直接下级、相关部门、对外联络等；

　　（4）岗位职责：工作目标、工作内容、工作流程、责任、权力等；

　　（5）任职