企业管人要典- 第53部分

　　X：变革所付的代价

　　只有当员工对现状不满程度高、变革的把握大、起步措施得力、所付出的代价较小时，才能实施组织的变革。

【变革症候】
组织内部环境和外部环境变化到一定程度，组织必须进行变革，以不断适应这种变化。组织环境的变化一般难以直接察觉，但可以从组织因为落后于内外环境变化而出现的一些症状来进行判断。

　　管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个症候时，组织就到了非变革不可的时候了：

　　（1）组织的决策太慢，无法把握良好的机会，效率低或常失误；

　　（2）组织内部的意见沟通渠道被阻塞，正常的信息传递不灵或失真；沟通不良进而造成人事纠纷等许多严重后果；

　　（3）组织的主要职能无效率，如不能完成生产任务，生产成本过高，产品质量不高，销售前景不良（产品不对销路），财务状况恶化，人力素质太差，人际关系紧张，员工的积极性不高与工作绩效下降等；

　　（4）组织的产品、机构、管理与人员缺乏创新精神，组织的发展与成长停止。书　包　网　txt小说上传分享

【变革策略】
组织变革使用什么样的策略更有效，要依组织的实际情况和需要而定，没有统一的范式可言。一般来说，如果以人力资源实践作为变革入口，则有以下策略可供参考和选择。

　　（1）价值策略：认为被变革者是具有专业知能的，因此，藉由说服的方式，可使组织成员具有相同的价值观，愿意加入变革的计划之中；

　　（2）理性策略：认为被变革者是具有理性的，只要拿出实证的资料，让他了解如果组织不进行变革将会受到伤害，因此而愿意加入变革的行列之中；

　　（3）教育策略：认为被变革者愿意加入变革，只是其专业知识与经验不足，因此，透过再教育的历程，藉以提高被变革者加入变革的动机；

　　（4）心理策略：认为被变革者具有某些心理特征，藉由邀其加入变革，使其在组织变革中更能激发其潜力；

　　（5）经济策略：通过利诱的手段，诱使被变革者相信只要加入变革就会有额外的利益，如果不加入则将失去某些既有的资源及利益；

　　（6）行政策略：通过调动职位等行政手段，使被变革者了解，变革的实施与否是有相当大的影响；

　　（7）权威策略：变革者以权威的方式，迫使被变革者只能乖乖就范，也就是说没有妥协的余地。。　最好的txt下载网

【变革入口】
一般来说，组织的变革有四个最有效的入口，分别是业务流程、组织结构、组织文化和组织的人力资源实践。

　　1、业务流程入口——理顺工作关系

　　（1）梳理核心业务流程，调整其方向和内容；

　　（2）建立新流程，删除旧流程；

　　（3）使流程接口达到无缝；

　　（4）从流程中分解出工作任务，作为工作设计、职位设置、组织设计的基础。

　　2、组织结构入口——加强组织柔性

　　（1）向有机式结构转变，从而提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，使创新更容易得到采纳；

　　（2）从组织结构中挖掘资源，拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石；

　　（3）增加沟通渠道，密切沟通有利于克服创新的潜在障碍。

　　3、组织文化入口——建设创新文化

　　（1）接受模棱两可，因为过于强调目的性和创造性反而会限制人的创造性；

　　（2）容忍不切实际，因为乍看起来不切实际的东西往往可能带来创新精神；

　　（3）减少外部控制，将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度；

　　（4）鼓励接受风险，组织员工大胆试验，不用担心可能失败的后果；

　　（5）容忍冲突，组织鼓励不同的意见；

　　（6）以结果为导向，鼓励员工积极探索实现目标的各种可行的过程；

　　（7）强调开放系统，时刻监控环境变化并快速作出反映；

　　（8）容忍错误，创新带来的错误是一种积极的错误。

　　4、人力资源实践入口——提高员工活力

　　（1）积极地对管理者和员工进行培训，以促进其观念和知识的更新；

　　（2）给员工提高更好的生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑；

　　（3）树立革新能手。

【组织诊断】
组织诊断是组织在确定实施变革后的第一步，目的是为了找出问题，以便建立解决方案。包括组织调查和组织分析。

　　1、组织调查

　　（1）系统地收集现成资料，主要是职位说明书、组织结构图、业务流程图、专业管理制度、部门和岗位责任制度、管理工作标准和其它记录；

　　（2）问卷调查。调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5％……20％；

　　（3）个别面谈和小型座谈会。主要针对高级管理人员。

　　2、组织分析

　　（1）职能分析（业务分析）

　　①需要增加那些职能？减少那些职能？分立那些职能？合并那些职能？

　　②确定关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能；

　　③分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

　　（2）决策分析

　　①应该制定那些决策？

　　②这些决策应该由那些管理层制定？

　　③决策制定应该牵涉到那些有关业务？

　　④决策制订后应该通知那些部门的负责人？

　　（3）关系分析

　　①某一部门应该包括多少职能和哪些职能？

　　②哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？

　　③这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？

　　④这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？

　　⑤要求什么人为单位提供配合和服务？

　　⑥本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？

　　⑦各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

　　（4）运行分析

　　①人员配备状况分析；

　　②管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻；

　　③奖惩制度是否完善和得到落实。

【力场分析】
力场分析就是对组织变革的压力（也就是动力）和阻力的来源、类型和程度进行识别、分析，为变革决策提供依据。可以采用图示法将动力和阻力进行排队，分析比较其强弱，然后采取措施，通过增强动力和削弱阻力来推进变革。

　　1、压力/动力源

　　（1）经济冲击；

　　（2）竞争；

　　（3）技术进步；

　　（4）信息和知识爆炸；

　　（5）世界形势；

　　（6）价值观变化；

　　（7）社会趋势；

　　（8）产品迅速老化。

　　2、阻力源

　　（1）个体阻力源：习惯、安全、收入、对未知的恐惧、知觉选择；

　　（2）组织阻力源：组织惯性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁、有限的创新入口和变革点。

【组织惯性】
在组织运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序，它存在于两个层次：

　　（1）业务活动层次：企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范；

　　（2）管理体系层次：如管理结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向。　txt小说上传分享

【勒温三步模式】
勒温（K。　Lewim）认为组织变革应包括解冻、改变、再冻结这三个阶段。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。

　　（1）解冻

　　刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，要促使组织成员认识到照旧的一套下去不能达到希望的结果。为此，要使组织成员感受到变革的迫切性，还要设法使旧的态度和行为消退掉。

　　（2）改变

　　指明改革的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。学习一种新的观念或确立一种新的态度的最有效的方法之一就是看看其他人是怎么做的，并且把他们作为自己的榜样，这就是认同。选择榜样之后，多学习、模仿其态度和行为，并把态度和行为转化为自身内在的心理过程则是内化。通过认同和内化能有效地加速变革的进程。

　　（3）再冻结

　　利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。为了确保变革效果的稳定性，要使组织成员有机会来检验新的态度和新的行为是否符合自己的具体情况，还要使组织成员有机会检验与他有关系的其他人是否接受和肯定新的态度和行为。

　　由于群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的，勒温认为变革计划也应包括那些组织成员所在的群体，群体成员彼此强化新的态度和行为，可以使个人的新态度和新行为保持得更持久。。　最好的txt下载网

【莱维特四变量模式】
美国学者莱维特（Harold　J。　Leavitt）认为，组织变革的模式由四个变量构成，并形成特定的关系：

　　（1）结构：组织的权责体系、管理层次和幅度、沟通状况和工作流程等；

　　（2）任务：组织存在的使命、组织任务之间具有一定的层次关系和隶属关系；

　　（3）技术：组织为完成目标所采用的方法和手段；

　　（4）人员：达到组织目标的个体、群体、领导人员等。

　　莱维特认为上述四个变量相互依赖，任何一个变量的改变会引起其他一个或多个变量的改变，组织变革可以通过改变其中的任何一个变量或多个变量来进行。莱维特提出的这一模式，对制定组织变革的对策和方法提供了一个基本的框架。　。。

【格里芬五步模式】
格里芬（R。　W。　Griffin）将勒温的三步模式扩展为五步：

　　（1）集结变革的力量；

　　（2）找出问题并加以确认；

　　（3）解决问题；

　　（4）实施变革；

　　（5）测量评价和控制。

　　该模式认为，最高管理层应把有计划的变革引入组织中，认清是否有变革的必要性。要变革中，要不断寻找协助变革的力量。实施变革的小组最好是由组织内部和外部的人员共同组成，因为他们具有职位高、信息多、知识多、可信赖、有权威等特点。

【吉普森八步模式】
吉普森提出了组织变革的八个步骤：

　　（1）识别组织内外要求变革的压力/动力；

　　（2）认清问题所在；

　　（3）分析问题，确定变革目标；

　　（4）认清资源、结构、技术、时间等方面的限制条件；

　　（5）了解各种方案和方法；

　　（6）选择方案；

　　（7）实施方案，要考虑时机、地点和深度；

　　（8）将方案实施后的结果与目标对照。　电子书　分享网站

【科特八步模式】
世界领导与变革领域的权威、哈佛商学院终身教授约翰&；#8226；科特（John　P。　Kotter）认为，企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，组织变革实际上应该是一场文化变革，耗时且极端复杂的八个步骤是：

　　（1）建立更强的紧迫感；

　　（2）成立指导联盟；

　　（3）形成远景和战略；

　　（4）传播变革远景；

　　（5）授权员工行动；

　　（6）创造近期成果；

　　（7）巩固成果并推行更多的变革；

　　（8）深植变革于文化中。

【适应循环变革模式】
夏恩提出组织变革是一个适应循环的过程。这一过程包括六个步骤：

　　（1）洞察内部环境及外部环境中产生的变化；

　　（2）向组织的有关单位，提供有关变化的确切情报资料；

　　（3）根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；

　　（4）减少或控制因变革而产生的不良副作用；

　　（5）输出变革产生的新产品和新成果等；

　　（6）经过反馈，更进一步观察内部环境和外部环境的一致程度，评定变革的结果。

【分权式变革模式】
缺乏领导的分权制策略，会使组织变革陷入混乱的无政府状态；而完全由最上层独断地、强行地推行改革，会受到