统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。
通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的与经营战略和核心业务流程相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理地分工承担各职能。
2、职能整理
在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，识别职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案。
为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其同职能分析所提出的客观需要的职能结构相对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大体有以下三种类型：
（1）职能需要增减。企业现有职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有开展起来，或者企业承担了某些不应该承担的职能；
（2）职能的具体内容需要充实。有的职能虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能切实发挥应有的作用；
（3）职能的地位需要改变。即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中，还可能发现职能的地位需要调整的问题。
以上三种问题，其实也就是组织设计人员在对企业进行职能整理时，应该认真思考并给予回答的问题，即企业职能是否需要增减，应如何增减？职能的具体内容是否需要充实，应如何充实？职能的地位是否需要调整，应如何调整？回答了这三个问题，企业现有的职能结构的改进方向和具体方案也就产生了。
3、职能分解
将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职位和部门，明确它们各自的职责。
采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。所谓“逐级分解”，一般可分为三级，职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承担各项管理职能的各个管理层次、部门、职位。职能设计的功能在于：
（1）对“上”，能把实现企业的目标所必须健全的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业的战略行为转化和落实到具体业务上来；
（2）对“下”，能将这些业务活动科学地加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职位的设置，提供客观的依据。
对此，可以从两方面去认识：
（1）企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条基本原则，在组织设计中，不可能从企业战略直接推导出具体的组织结构来，二者之间只有插入职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是企业的纲领性行动方案，是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、策略等均有很强的综合性，只有将战略目标分解，根据诸个分目标的要求而明确相应的职能，才能知道企业应该建立怎样的组织结构，以执行这些职能，保证实现企业的战略任务和目标；
（2）企业组织的框架结构要和职能结构相适应。企业为了向社会提供产品和服务以谋取盈利，并达到一定的发展目标，必须开展许多的业务活动，而这些业务活动一定要有相应的组织单位来承担，只有首先识别企业应该具备那些职能，应该开展那些业务活动，才能进而知道企业需要设置哪些部门和职位。
【关键职能】
企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所必不可少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。
企业组织好比是一座建筑物，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。这说明，进行职能分析，一定要在企业的各项基本职能中找到关键职能，明确其中心地位。
哪一项基本职能应该成为企业的关键职能是由企业经营战略决定的。确定企业关键职能的方法，实质上就是企业战略与关键职能相关分析法。为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应该根据企业经营战略，认真思考三个问题：
（1）为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异成绩？
（2）什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？
（3）企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？
这三个基本问题提醒我们，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标的关键作用。书包 网 。 想看书来
【市场主导型】
经营模式是：市场——技术——生产。
（1）市场：对市场、客户需求的调查与预测；
（2）技术：根据市场、客户的需求进行新技术、新产品的开发，包括自主开发或引进新技术、技术改造以及发展新产品和改造老产品；
（3）生产：新产品的大批量生产，然后销售出去。
在这个模式中，企业的生产现场由“生产前方”转变为“经营后方”，而企业的技术系统则由“技术后方”转变为“经营前方”。这是因为，市场是这类企业生产经营的出发点和归宿，尤其在市场竞争激烈的情况下，只有重视技术改造、技术进步，经常源源不断地为市场、客户提供适销对路、优质价廉的新产品的企业，才能长盛不衰。
无论生产还是技术，也包括其他基本职能在内，其共同的任务是为市场提供适销对路、物美价廉的产品，增强企业的应变能力和竞争能力，保证企业经济效益长期、稳定地提高。书 包 网 txt小说上传分享
【技术主导型】
这类企业一般多为科研型企业或研究开发型企业，其生产经营的模式是：技术——生产——市场。
（1）技术：新技术、新产品的研究开发；
（2）生产：高技术产品的试制与小批量试制品的生产；
（3）市场：把高技术的样品或试制品投入市场，引导或引发客户产生需要。
技术主导型的企业与市场主导型的企业相反，它是根据预测，有计划地开发出新产品，然后再以新产品开辟潜在市场，推动客户产生新的需要，生产、客户在这里处于从属的地位。同样，它与生产主导型企业相反，是以具有突出的创新性、出众的质量与性能的样品或试制品取胜。
技术主导型的企业主要任务是通过提高、增强企业的研究开发子系统的能力，在新技术、新产品开发中占据领先地位。企业各项基本职能应按照这个主要任务的要求来开展工作。
在技术主导型的企业中，组织大批量生产的工作显然已退居次要地位，占据头等地位的是技术开发的组织与管理。为了在竞争中获得技术领先地位，必须掌握新技术的技术所有权，防止技术的创造发明人员流向其他企业，并尽快把研究开发的新技术、新产品转换为技术专利、特许权。
【生产主导型】
这类企业生产经营所实行的模式是：生产——技术——销售。
（1）生产：长期、稳定地大批量生产某些产品；
（2）技术：新技术、新产品的研究开发，而主要是为生产服务的技术工作，保证完成产品的生产任务；
（3）销售：业务工作较为简单的销售，产品容易卖出去；有的则是按照商业、外贸或物资部门的订货来组织好发货。
在这个模式中，生产占主导地位。企业的主要任务是在保证产品质量的前提下，通过提高生产效率和扩大生产规模，增加销售收入。企业各项基本职能是围绕着这个主要任务而连接起来的。
属于生产主导型的企业，主要是产品品种比较单一，不存在产品的更新换代，发展产品品种的问题也不突出的那些企业，如发电、采油、煤矿等能源企业。此外，产品品种和结构相对稳定，以及生产优质名牌产品，产量还远远满足不了市场需要、处于卖方市场条件下的企业，由于其主要任务在一定时期内，仍然是在保证产品质量的前提下扩大生产规模，因而也将其视为生产主导型企业。
对于这类企业来说，担负直接完成生产任务的工厂、车间等生产现场占着突出的地位，通常被称为“生产前方”，因而必须加强生产现场管理。技术系统的任务是为生产服务，处于生产的从属地位，因而被称为“技术后方”，它的工作重点应放在生产现场，要为生产现场及时解决产品质量、工艺、设备故障等影响生产正常进行的各类技术问题。txt电子书分享平台
【分散经营型】
这种类型的企业较为彻底地将经营职能赋予受总公司控制的、具有独立法人地位的生产经营单位，即子公司，总公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分经营职能，如超过一定规模的投资活动、增加或减少对某个子公司的投资、企业兼并、合资或联营等。
某些企业之所以应该实行分散经营，原因是它们的经营领域较宽，涉及生产技术和经营管理都有性质差别的若干行业，必须保证经营不同行业的子公司具有足够的独立性，能根据行业特点从事经营管理。
一些大型企业为了搞活经营、增加盈利而实行一业为主、多种经营的战略，其多种经营部分中的分公司同主公司的主业相差较远，技术和市场都不相关，这些分公司的经营职能的配置就属于分散经营型。
【混合经营型】
这种类型的企业的特点是既有一定程度和范围的集中经营，又有一定程度和范围的分散经营，两个方面有机结合，因此，也可称为集中与分散经营结合型。集中与分散大体有两种情况：
（1）企业从事技术或生产相关的多品种经营。由于企业下属单位的产品不同，必须独立核算盈亏，以衡量它们对企业经济效益的贡献，发挥其生产经营的积极性和灵活性，这就要求赋予下属各生产单位一部分经营职能。同时，又由于各单位经营领域关联程度高，企业也要集中一部分经营职能，如研究开发、市场营销、物资采购等，以避免各单位业务重复、资金分散、互相竞争；
（2）企业以原有产品为基础，向上游或下游产业发展。在这种条件下，与原有产品、市场关联程度高的部门，就要受到企业较多的控制；而那些关联程度低的部门，经营职能则应较为充分。 电子书 分享网站
【集中经营型】
这种类型的企业是将经营职能全部集中在厂部，由企业一级的各职能部门承担；企业下属各生产单位（分厂、车间）都只是单纯的执行性的生产单位，不承担经营职能。适合集中经营的企业有两类：
（1）产品品种单一，管理工作比较简单的企业，他们没有必要将经营职能下放；
（2）从事单一经营，或者兼有同生产过程紧密相连的副产品生产，但生产过程都是高度连续化的企业，如钢铁联合企业、有色金属冶金企业、发电厂等。
它们无论规模大小，由基本生产的各个组成部分所构成的主生产线均应实行集中经营。在这样的企业中，只有集中经营，才能切实保证在整个企业范围内统一调度、综合平衡各生产单位和生产环节的活动，才能切实保证最充分地利用投入生产过程的各种资源、生产能力以及生产过程产生的可资利用的各种物资，才能切实保证提高企业的整体效益。 。 想看书来
【分层管理型】
分层管理型企业是将生产管理职能在厂部、分厂、车间、班组等纵向各层次合理配置，让他们分工承担生产管理职能的各项业务，做到既有适度集中，又有合理分散。其生产管理职能纵向分工的主要内容是：
（1）主要管理业�