企业管人要典- 第22部分

　　（1）知觉选择

　　知觉选择是人们选择性地去知觉符合自己兴趣、需求、动机等的信息，而把那些与己无关或不感兴趣的信息过滤掉的倾向。人们习惯只听到、看到自己“想”听到、看到的人和事，只有那些能引起我们兴趣或注意的事才能被知觉。

　　（2）知觉防卫

　　知觉防卫是人们为了保护自己而避免去知觉具有威胁性的客观事物或环境的倾向。人们对周围使自己困扰的事物在心理上装聋作哑，比如在流水线工作的员工注意不到机器的轰鸣。

　　（3）类比效应

　　类比效应是指仅仅根据知觉对象属于哪一类来推断其类型的倾向。比如一般都认为MBA这类人都是高级管理人才（实际上这本身就是一种知觉误区），被判断的人是MBA，就立即推断这个人一定具有不凡的管理才能，而忽视了他的个性差异。

　　（4）首因效应

　　也叫第一印象效应，是指知觉者在对知觉对象产生的第一次印象在以后都是先入为主的倾向。比如一位应聘者给一位考官留下的第一印象不错，这个考官在下一轮面试或以后的工作中，就一直认为他不错，而忽视了他其他的表现。

　　（5）晕轮效应

　　晕轮效应是指当知觉对象的某一突出特征（或好或坏）引起了知觉者的注意时，知觉者便以点代面地判断他所有特征都这样突出的倾向。最通俗的例子就是“一俊遮百丑”。当知觉对象的特质行为界定上十分模糊时，当这些特质隐含着道德意义时，当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时，最容易发生晕轮效应。

　　（6）对比效应

　　对比是指对知觉对象不是单独评价，而是把他与其他对象放在一起比较评价时产生知觉偏差的倾向。招聘面试中，一个素质一般的应聘者，如果排在一个素质优秀的应聘者之后被评价，可能会被评为较差；相反，如果排在一个素质较差的应聘者之后，则可能会被评为较好。

　　（7）投射效应

　　投射效应是指知觉者以已度人，按自己的主观意识来判断知觉对象的倾向。将自己的特性“投射”给别人，想象别人的特性也和自己一样。如招聘中，性格开朗的考官会把本来是中性性格的应聘者判为“内向”，而另一个性格内向的考官会把这位演出者判为“外向”。

　　（8）刻板印象

　　刻板印象是指以一种固定的模式看待和判断某一类知觉对象，而这种印象一旦形成，会对以后有关这类对象的知觉产生强烈的影响，也就是我们所说的“成见”。比如认为某校学生基础比较扎实但不够灵活，哪些学校的学生动手能力强，一说到商人就想到“无商不奸”。

　　（9）定势效应

　　定势效应是指知觉者根据自己长期以来形成的价值观定势、思维定势、行为定势对知觉对象进行评价。比如在招聘中，一个性格外向的女性应聘者，有的考官会评判她为“活泼可爱”，有的考官可能会评判她为“轻浮、不成熟”。

　　（10）诱导效应

　　诱导效应是指地位高或权威高的人对知觉对象的评价，给知觉者造成了诱导和暗示，而导致知觉者放弃了自己独立的看法而附和一致的倾向。如选拔干部时，老总说某人不错，于是大家都说不错。

　　（11）中庸效应

　　中庸效应是指知觉者有意或无意地对知觉对象采取一种不偏不倚的态度的倾向。如绩效考评时，某经理对所有下属打的分都差不多。

　　（12）归因失真

　　一是基本归因错误，虽然有充分的证据来证明是外因、间接原因，但还是倾向于内部归因、直接归因。当员工出现问题时，容易将其归因于个人努力不够或能力不行，而忽略环境条件的影响；

　　二是自我服务偏见，个体在评价自己时，倾向于把成功作内部归因、直接归因，认为是自己能力与努力的结果，如果是管理者就认为是自己领导有方，而把失败作外部归因、间接归因，认为是环境条件太差、运气不好、倒霉等。　。。

【价值观】
价值观是个性的重要内容之一，是一个人对事物的总的看法和评价尺度。它代表了这样的基本信念：某种具体行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取，对于个体来说就是什么是有价值和值得追求的。价值观对一个人选择什么样的工作和生活方式有很大影响，并影响到一个人对获得具体结果的激励。

　　价值观包括内容和强度两种属性，内容属性告诉人们某种方式的行为和状态是重要的，强度属性则表明其重要的程度。比如“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛”，生命、爱情、自由都是重要的，但自由的价值最大，这种在个体心目中对事物看法的主次、层级的评价和选择，就是价值观体系。

　　价值观通常影响一个人的态度和行为，但价值观与能力、态度这样一些因素对个体行为的影响方式有所不同。能力决定了一个人能做什么、不能做什么的可能性；态度影响到一个人的行动倾向和努力程度，即能不能或愿意不愿意去努力做某件事；价值观则影响到人们行为选择，表明一种价值上的判断，为什么这样做而不是那样做。这种选择可以是基于是非对错的选择，也可能是道德或偏好的选择。

　　价值观是构成组织文化的重要方面。组织文化的核心是组织成员共同认可的价值观体系和行为规范。组织文化影响和约束着组织成员的行为，使之符合组织的期望。价值观又是组织甄选和培训员工的重要工具。组织在甄选那些有可能成为组织成员的人时，通常会将他们的价值观与组织的价值观是否一致作为选择的重要标准之一。新员工一进入企业，就通过规章制度、企业文化和老员工的行为了解到企业的价值观体系，被告之什么样的行为是受到鼓励和赞许的，什么样的行为是反对和排斥的。这是一个社会化的过程，它有助于员工行为的一致性，减少由于个体价值观与组织价值观体系不同而引起的冲突。。　最好的txt下载网

【价值观类型】
对个人价值观的分类主要有以下几种：

　　1、七级七类

　　（1）第一级—反应型：并不意识到自己和周围的人是作为人类而存在，他们只是对自己基本的生理需要作出反应，而不考虑其它条件，类似于婴儿或脑神经受伤的人；

　　（2）第二级—宗法式忠诚型：这是从父母或上级那里学到的价值观，其忠诚带有封建的色彩。这种人喜欢按部就班地看问题、做工作，依赖性强，服从习惯和权势，喜欢有一个友好而专制的监督和家庭式的和睦群体；

　　（3）第三级—自我中心型：这种人性格粗犷，富有闯劲，为了取得自己所希望的报酬，愿意尊敬严格要求的上级领导；

　　（4）第四级—顺从型：这种人具有传统的忠诚努力和尽职性格，勤勤恳恳、谨小慎微，喜欢任务明确的工作，重视安全和公平的监督方式；

　　（5）第五级—权术型：这种人重视现实，好活动，有目标。喜欢成就和进展，喜欢玩弄权术，乐于奉承能够带来好处的上级，常通过摆弄别人、篡改事实以达到个人目的；

　　（6）第六级—社交中心型：这种人重视工作集体的和谐，喜欢友好的监督和平等的人际关系，认为善于与人交往和被人喜爱比个人发展更重要；

　　（7）第七级：存在主义型：这种人喜欢自由、创造性的工作和灵活性的职务，重视挑战性的工作和学习成长的机会，认为金钱和晋升是次要的，能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用直言不讳。

　　2、奥尔波特（G。　W。　Allport）六类型

　　（1）理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理；

　　（2）经济型：强调有效和实用；

　　（3）审美型：重视外形与和谐匀称的价值；

　　（4）社会型：强调对人的热爱；

　　（5）政治型：重视拥有权力和影响力；

　　（6）宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。

　　3、罗克奇两类36种

　　（1）终极价值观：指期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标，包括18种，分别为舒适的生活、振奋的生活、成就感、和平的世界、美丽的世界、平等、家庭安全、自由、幸福、内在和谐、成熟的爱、国家的安全、快乐、救世、自尊、社会承认、真挚的友谊、睿智；

　　（2）工具价值观：指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段，也包括18种，分别为雄心勃勃、心胸开阔、能干、欢乐、清洁、勇敢、宽容、助人为乐、正直、富于想象、独立、智慧、符合逻辑、博爱、顺从、礼貌、负责、自我控制。　。　想看书来

【地位】
地位指一个人在某个群体中从属的社会等级，是一个人的名声、荣誉以及他人对他的认可程度的总和的标志。决定地位的因素有很多，如教育程度、职位、能力、工作技能、工种、收入、资历和年龄等。

　　个体是通过地位系统或地位阶层而联系在一起的，它反映了相对于群体中其他成员的等级。群体中地位较高的人与地位较低的人相比，往往拥有更多的权力和影响力。较高的地位赋予人更多的机会在组织中扮演更重要的角色，而处于较低地位的人常常会感到自己被忽视了，身负的压力也相对较大。

　　如果人们对自己所处的地位感到强烈的不满，便体验到地位焦虑。对大多数人来说，丧失已有的地位，有时又叫丢面子或地位剥夺，是一件很严重的事情。所以人们会很认真地维护并发展自己已有的地位，或努力工作来争得地位。如果能把这种努力与实现组织目标的行为联系起来，员工就会被极大地激励起来支持自己的组织。

　　地位体系的最终体现是地位象征，它们是附属于人或工作场所的一些外在的、可见的事物，标志着社会等级，如设在拐角处的独立办公室、工作头衔、汽车服务等。

　　在任何情况下，地位差异是必然存在的。管理者有权在一定程度上影响和控制地位关系。在一个组织中，地位提供了一个系统，借此人们在工作中相互联系在一起。没有地位关系，人们要花很多时间来试图了解怎样协同工作。所以，虽然地位可能被会被滥用，但一般来说，它是有益的，可以帮助人们互相合作。

【角色】
角色指对一个人在与他人交往时所期望的行为模式。一个人的角色反映了他在社会系统中的地位，以及相应的权利、义务和责任。为了能够与他人进行交往，人们需要某种预期他人行为的方法，角色正是在社会系统中起到这一作用。

　　人们在工作职位内外都有多种角色，一个人可以同时具有上级、员工、家长、朋友、爱人、俱乐部主席等角色。每一个角色都要求不同的行为。

　　（1）角色知觉

　　管理者和员工的行为都受自己“角色知觉”的指引，也就是说，他们认为自己及其他人应该如何按照自己的角色采取行动。由于管理者扮演许多不同的角色，他们必须具有高度的适应性（角色灵活性）以便迅速进行角色转换。一个刚刚从学校毕业的学生，最迫切的角色转换就是从一位“校园人（学生）”转换为“企业人（员工）”。

　　当两个人进行交往时，每个人都需要理解至少三种角色知觉。例如一个管理者和一个员工，对管理者而言，这三种角色知觉是，管理者对所从事的工作所要求的角色知觉，管理者对接触的员工的角色知觉，员工所看到的管理者对自身角色的知觉。从员工角度来看也有三种对应的角色知觉。双方都要对自己和他人的角色有准确的知觉。要获得这一认识需要研究各种工作描述，并且设立开放的沟通渠道来了解对方的想法。除非双方都对角色加以澄清并达成一致，否则冲突在所难免。

　　（2）角色冲突

　　当他人对某个人的角色的知觉或期望有所不同时，这个人就可能会体验到“角色冲突”，这种冲突使他很难同时实现所有人的期望。工作中的角色冲突非常普遍。对于那些与组织外部有很多工作关系的员工，即具有多重边缘角色的人来说，角色冲突最为麻烦。他们对外的角色和对内的角色对他们的工作要求是不同的，这导致了角色冲突。如果按照外部工作关系的数量来对人进行分类的话，那些很少有外部关系的人角色冲突最少，而那些有频繁外部关系的人角色冲突最多。

　　（3）角色模糊

　　当角色没有恰当地定义或实质上定义不明确