在计算机家庭杂志集团的所有杂志中，有一份杂志是由我负责筹办，那就是《房屋志》，一本买卖房屋的信息杂志。这本杂志大概是集团内最短命的一本刊物，在6个月之内，赔了8000万元新台币。我下决心停刊，并带着整个团队转型为建筑家居装潢刊物，现在这个团队拥有数本杂志，也是计算机家庭杂志集团在计算机杂志没落之后，还能维持集团规模与活力的重要原因。
创办《房屋志》，我证明了：我会犯错，但我有能力自己逆转，与过去在面临困境时坐困愁城，已完全不同。
（创业陷阱：创业一定会犯错，一旦确定自己犯错，一定要第一时间改变，绝不可拖延，《房屋志》在出版6个月时我就放弃，否则可能会拖垮整个计算机家庭杂志集团。）
计算机家庭杂志集团在2000年左右网络泡沫化之前，集团实力达到最高潮，但随着《明日报》停刊，以及计算机学习热潮式微，《PC home》进入另一个体制调整期。
这时候我开始扮演整顿的角色，我停掉了一些刊物，也换掉了许多主管，让年轻的新秀担负重任，我心中只有一个目的，在计算机家庭杂志集团兴起时，我享受了美好的成果，而在集团遭遇困难时，我有责任让局面稳住，尤其在詹宏志离开之后，我应为所有的团队负责。
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到2008年，计算机家庭杂志集团的整顿总算看到成果，计算机杂志日益缩小的规模慢慢稳定下来。从2009年开始，将会再尝试创办新杂志，并启动网络媒体的经营，整个集团重新站在起跑点，以迎接金融海啸的挑战。
中文出版王国梦……城邦出版集团
在1995年，《PC home》杂志创办的同时，我们也成立了城邦出版公司，这是由3家已经成立的小出版社合并而成的，我把一向绩效良好的商周出版社并入城邦集团，成为城邦集团中的旗舰团队。
成立城邦出版公司是詹宏志的想法，透过小出版社合并的方式，试图营造一个大品牌、大团队，向华文世界最大的图书出版集团迈进。詹宏志成功地创办了计算机家庭杂志集团，让我这个不太管事的董事长名利双收，所以当他想创办城邦时，我毅然加入，决定全力打造城邦集团，以投桃报李，这一直是我心中没有说出的秘密。
城邦刚成立时，只有3个出版品牌：商周出版社、麦田出版社和猫头鹰出版社。这3家出版社在合并的前一年，总的营业额只有14亿元新台币左右，而且获利很少。但合并的第一年效益立即显现，营业额跃升了一倍，达到28亿元新台币，获利也明显增加。
这样的成长趋势维持了3年，营业额分别是：第一年28亿元新台币，第二年38亿元新台币，第三年达到5亿元新台币，不过到第四年却出现了危机。
由于整个集团财务统一调度，虽然可以发挥赚赔互补的效果，但如果整个集团出版的类型有太多长线书、销售速度缓慢的书籍，那么现金就会出现缺口。
而3家老出版社中，除了商周出版社是以畅销书为主外，其余两家出版社都是长线、销售速度缓慢的类型，再加上城邦在合并后，也陆续成立了墨刻出版（旅游）、红色（网络小说）、马可·波罗（经典旅行文学）等出版社，更使城邦的资金严重不足。
梦想成就台湾最大出版集团
在合并的前3年，我全力经营商周出版社，扮演赚钱、增加现金的角色，但赶不上集团扩张的速度，我们的自有资金严重不足，这时我不得不请缨担任集团总经理的角色，看看能不能改善整个集团的营运。
我开始导入绩效管理以及利润中心制度，要求各营运团队要对自己的营运成果负责，以免造成整个集团的负担，只不过这种做法引起团队极大的反弹，而导致几位原始创办人离开城邦，独立门户，这也成为台湾出版界重要的话题新闻。
（创业陷阱：创业者也要有足够的信心，相信自己是对的，如果不断分析、检讨，确定自己是对的，那不论遭遇任何的困难，都不可以改变。我对城邦内部管理系统的整理，在经过小团队试验证明是正确后，就全力推动，绝不退让。）
我无法停下利润中心、绩效管理的脚步，因为每月动辄数千万元新台币的资金缺口，关系着城邦能否持续维持经营的命运，我也阻止不了共同创业伙伴的出走，我唯一的目标是让合并后的城邦不要倒闭，变成台湾出版界最大的笑话。
虽然面临资金的困难，但城邦集团营运体系的建立也没有一天停下脚步，我们努力打造出版的后勤服务平台，让所有前端的出版团队能有强大的后勤支持系统。
我的理念很简单，出版有许多环节，个别的独立出版团队只能照顾核心流程，对其他周边流程几乎放弃，因此营运永远无法上轨道，所以我喊出：“把每一个细微的出版流程，都用最专业的态度管理。”而这个后勤平台便扮演了专业管理的角色。 txt小说上传分享
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后勤支持平台包括印务、渠道业务谈判、后勤仓储、库存管理、物流运输、财务、IT系统、法务和人力资源……这是个复杂的平台，而出版团队则保留选题、出版、营销等工作，以独立自主的方式运作。
（创业陷阱：“整合有效益归平台，独立运作有效益，则归出版团队。”这是我们在决定构建平台时，喊出的口号。严格来说，我们也不知道这样的分工正不正确，但是“摸着石头过河”，不断测试、不断调整，正是创业者必须有的态度。）
我们也喊出了“Plug & Play”（插上电源就能运作）口号，指的是出版团队只要接上后勤出版营运平台，就可以得到最好的支持和照顾。
城邦合并之后的前几年，营运的快速扩张绝对和这个营运体系发挥的综效有关，城邦很快就成为台湾最大的出版集团。
这期间，我们在组织内先后推动了ISO9000，也推动了上市上柜的九大循环，当然也努力地完成了内部工作的标准化作业，这代表了我要用现代的管理系统，来提升老旧的出版行业的营运绩效。
从传统经营走向企业化管理
不过这些努力，面临了集团内部的营运理念之争，大多数的老出版人都认为，出版是创意的行业，不应该被管理，管理制度只会扼杀出版的理想和创意，他们的自由浪漫，让城邦内部绩效的提升、管理的追求变得十分困难，他们觉得我所推动的系统化、标准化、纪律化的管理制度，背弃了城邦合并时的盟约。
我虽然被视为“大逆不道”的出版人，但我没有退路，不走上现代标准化的系统经营，绝对不可能成功，所以我不顾一切地走上ISO，走上内稽内控，最后还走上ERP（企业资源管理系统）的道路。
传统的放任式出版工作方法，仰赖有经验的工作者，仰赖创意，也仰赖运气，营运的绩效时好时坏，无法长期维持稳定，再加上偶然过度理想化，把文化人对社会的十字架背在身上，难免就会出了太多有意义但生意不足的书，这会使集团的财务陷入困境。
（创业陷阱：创业过程中，一旦组织扩大，就必须要走上系统、制度之路，稍有规模，就离不开资讯系统，所以对IT投资绝不能小气，城邦的例子说明了IT系统的重要，也是城邦经营上的最有效的武器。（城邦在IT上投资了上亿元新台币的金额。）
而我推动的绩效管理、标准化流程，就是要让出版工作变成最佳化、最有效率的方法，让整个集团能保持稳定。
从2003年开始，城邦的内部流程改造，迈入最关键性的一役：开始导入ERP系统，我决定把城邦的工作流程，全部用信息系统来追踪管理。
台湾出版界最大手笔的投资
在众多的ERP系统商中，我选择了甲骨文（ORACLE），原因无它，因为城邦母公司用的是甲骨文的系统，这个计划耗资近亿元新台币，绝对是台湾出版界最大手笔的投资。
而且我选择了一次即注定输赢的做法：一次10个模块同时上线，我赌上了我一生的英明，也赌上了城邦的未来。
我把ERP上线，当做是城邦营运策略转型的大举动，要把城邦从自由、放任、浪漫，带向纪律、效率、系统化、集团化营运的道路，而我几乎是在全公司都反对的状况下一意孤行。
所幸在整个城邦团队中，由我培养建立的营运团队约占一半左右，这一半的团队被我下了彻底服从令，全力支持ERP的上线。 电子书 分享网站
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前置作业大约做了一年多，命运的赌注公开的一刻终于来临，我们在2004年9月将ERP系统正式上线。
上线的过程只能用千钧一发、惊险万状来形容，原来城邦集团成立已10年，而成立之前3个独立的出版社还有更早的历史，其中很多的陈年老账，很多不合规范的做法、库存管理，根本无法在上线时清理干净，我的财务人员告诉我：“旧账不清干净，根本不能上线。”
可是我别无选择，许多人在等着看笑话，我也知道，如果当时不上线，我会被批判的口水淹没，而ERP也从此不可能在城邦实施。
我下达了强渡关山的指令，要求如期上线，但也要求所有的生意不能暂停，我要团队用决心、用毅力、用人工克服所有的困难。
真的要感谢我的团队，他们不眠不休、熬夜加班，他们用不可思议的方法完成了不可能的任务。
（创业陷阱：在关键时候犹豫不决，在关键时候收手撤退，这是创业者最大的忌讳，有时候，不管遇到多大的困难，强渡关山，是唯一的选择，在城邦ERP上线的时候，我就用了强渡关山的方法，因为撤退我会一无所有。）
面对金融海啸，城邦逆势成长
在2005年，整个城邦只感受到ERP的繁琐，只感受到流程改变，但没有看到任何ERP的好处。
所幸，城邦内部一半的团队，在我的要求下闭嘴调整，不敢有怨言，而另一半也只好慢慢跟上脚步。
从2006年开始，台湾出版界陷入整体环境恶化的困境，城邦的营运也跟着恶化，这种状况在2007年达到最高峰，整个台湾图书出版业因为渠道中独立书店倒闭，连锁书店财务不佳，使台湾出版界面对最黑暗的营运状况。
城邦ERP的上线，赶上了最恶劣的外部环境，但也使ERP本身的问题被忽略，因为我们急着面对环境的挑战。
不过也因为如此，随着ERP的上线，我们有3个完整的年度（2005~2007年）进行适应与调整，当我们真正把ERP融入正常的营运中，也构建出以ERP为核心的新营运系统之后，所有的效益在2008年开花结果。
2008年，城邦出版集团交出了自成立以来最亮丽的成果，我们的税前净利达到平均16％，这几乎是我们ERP上线前的一倍。纵使2008年的最后一季，世界笼罩在金融海啸中，台湾也哀鸿遍野，但城邦集团逆势成长，跌破了所有人的眼镜。
我知道我已从一个个体户经营者，变成一个靠系统、靠制度、靠科学化管理，能运用现代管理工具的创业家，我已不再是那个“摆地摊”的小老板。
这就是整个城邦集团营运的主要历程，但除了营运系统的改造之外，我对出版工作的探索、创新与改造，在城邦集团转变的过程中，也具有关键性的贡献。
其实我是个媒体工作者，从记者、编辑到杂志创办人，我对出版书籍是个彻彻底底的门外汉，在经营出版之前，我没编过一本书，完全不知出版该怎么做。
但从我第一天出书开始，存的就是“抢钱”的目标，为的是赚一点外快，让当时还非常辛苦的《商业周刊》能改善财务，所以我用了最野蛮的态度、最省钱的方法、最短线的作为，务期达到“抢钱”的目标。
方法也很简单：没有绝对把握不做，利润不好不做。我没有出版人的包袱，所以我从出版第一本书开始就赚钱。接下来，我把这套“抢钱”的出版方法发挥到极致，我仔细拆解每一个出版步骤，用科学方法分析每一个流程，以及流程背后的核心成功因素，然后把这些knowhow变成文字化的原则、方法、步骤、规范，并把这一套科学化的方法，和我的团队讨论、分享。 。 想看书来
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日子久了，我发觉我的逻辑、观念与做法，和所有有经验的出版人都不一样，问题是我的方法确保了我年年赚钱，不管外界环境有多恶劣，我知道我走对了路。
我更知道，出版是“人”的行业，靠所有的编辑、所有的团队共同完成，不能只有我一个人知道这一套科学方法，会用这套科学方法，所以在城邦内部，除了每月的营运之外，我每天