放的年代，周七月拥有着常人无以获取的丰富乃至繁杂的直接经验和间接经验。
为了让周七月对这个刚刚成立的公司更有信心，杨澜特意提起阳光卫视北京办事处设在“汉威大厦八层”。但杨澜没想到的是，周七月此前开设的公司恰恰也在汉威大厦。2000 年的汉威大厦，是北京CBD 核心圈里一座很有“威名”的高档写字楼。对于许多公司来说，进驻汉威大厦就是实力的象征。如果哪家公司将办公地点设在这里，那这家企业的资金实力就毋庸置疑了，要知道汉威的租金皆是以美元来计算的。听了杨澜的话，周七月默默地将自己的名片递了上去，地址一栏赫然印着“北京汉威大厦五层”，两人大笑。机缘，有时候就是这样巧合。
一场投缘的会谈快要结束时，杨澜决定，以周七月对节目价值的理解和他的丰富阅历，目前公司最适合他的职位只有一个，就是阳光卫视上海制作中心的节目总监。加盟阳光卫视之后的周七月和当时负责纪录片翻译的聂梦倩，编导李天、陈艳明、符定华等组成了阳光卫视上海节目制作中心的最初工作团队。
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2000 年下半年，上海复旦大学教师蒋昌建参加了青岛的一次活动，同行的还有上海电视台主持人曹可凡、上海作家协会副主席赵丽宏。就在这次活动中，陈汉元见到了这位令他印象深刻的昔日最佳辩手。1993 年，上海复旦大学国政系研究生三年级学生蒋昌建，与其他3 位同学代表复旦大学队参加了在狮城举办的首届国际大专辩论赛，当日辩题“人性本善”，复旦大学队以“反方”应对台湾大学队。精彩的自由辩论结束后，作为复旦大学四辩的蒋昌建以高屋建瓴之势慷慨陈词，结尾一句“黑夜给了我黑色的眼睛，我却要用它去寻找光明”，被评论为“犹如云层激发出雷电，把整场辩论升华到极高的价值观念境界，可谓气势磅礴”，最后蒋昌建荣膺本届辩论会“最佳辩论员”。一时间蒋昌建的发言风靡整个华语圈，他本人也成为影响了一代人的偶像级人物。活动间隙，陈汉元找到蒋昌建：“我给你找个事做，做《杨澜访谈录》的总策划怎么样？”对于陈汉元发出的邀请，蒋昌建有些出乎意料，自己平时参与电视制作的机会不多，谈不上什么经验。但陈汉元却认为蒋昌建很合适，对蒋昌建说：“我看你行。”
陈汉元看好蒋昌建不是没有原因的。最佳辩手的背景意味着缜密的思维和完美的表达力，复旦大学博士的专业背景意味着严谨的学术素养，国际政治系作为复旦大学的强势学科，自然是藏龙卧虎之地，蒋昌建的加盟就意味着《杨澜访谈录》在把控时政领域方面有了顶尖学院派力量的强大支持，这样的策划力量对于维护访谈节目的“权威”与“严谨”，维护杨澜秉承的高端访问之定位是非常有利的。活动后，经陈汉元引荐，蒋昌建在上海永嘉路387 号见到了杨澜。
出生于1965 年的蒋昌建与杨澜几乎是同龄人，他们之间成长轨迹的并行和交集颇有些戏剧性：1990 年，北京外国语大学毕业生杨澜登陆中央电视台《正大综艺》的主持舞台，此时的蒋昌建是一位以安徽芜湖为活动半径的安徽师范大学附属中学团委书记，每周会定时收看《正大综艺》，感觉女主持人“很清新”；1993 年，《正大综艺》火暴异常，杨澜成为著名主持人，此时的蒋昌建成为上海复旦大学国际政治系的硕士生，随复旦大学队参加首届国际大专辩论会，获“最佳辩论员”称号，杨澜激动地收看了这场狮城对垒，只是感慨这位复旦男生有点瘦，身着的黑西服有点肥；两人都是与大专辩论会有缘的人，1995 年，还在美国学习的杨澜受邀主持第二届国际大专辩论会，蒋昌建作为志愿者担任组委会的工作人员，只是舞台上下的两人各自忙碌，没有相识与交流的机会。当两人通过《杨澜访谈录》再次遇到对方，初次见面全无陌生，就像早已熟识的老朋友。不久之后，复旦大学老师蒋昌建和他的国政系团队成为了《杨澜访谈录》的智囊团。
2001 年6 月25 日，《杨澜访谈录》暨新版《杨澜工作室》在北京昆仑饭店举办了开播仪式。当时《北京青年周刊》的首席记者对杨澜做了一次专访，并写下了这段文字：“北京昆仑饭店，杨澜一袭黑色裙装，笑容得体地站在聚光灯下。面对众多赶来捧场的来宾、朋友，杨澜致辞时有些激动，眼睛里有泪花闪烁。背后的大屏幕，放映着从《正大综艺》到现在的杨澜，长发的杨澜勾起人们对往昔的回忆。”
7 月，刚刚从上海大学毕业的金嘉楠没有和她的同学一样，选择进入上海电视台等沪上主流媒体，而是将简历投给了阳光卫视，成为了《杨澜访谈录》的助理导演。
《2000 年那一班》是1996 年杨澜在纽约留学期间，与CBS 电视台合作拍摄的，以比照中美儿童成长、预设国家前景的纪录片。随着岁月的推进，一些预设总在发生着微妙的变化，那是因为历史总是喜欢宏大叙事，个人的思想和影子充其量也仅是一些细节，微小得如同一个个细胞。但总有一些超越性的情感链接，在细微和琐碎之中投射出难得的时代感。“2000 年那一班”就像一句预言，冥冥中将这些《杨澜访谈录》初创时期的达人们聚合，与他们每个人的灵性与远见一一签署了千禧之约。
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公民杨澜
2001 年7 月13 日，是令全体中国人极端亢奋、充满期待的日子。
就在莫斯科即将揭晓谁将是七年后奥运主办国的前一刻，开播不到一个月的《杨澜访谈录》播出了对时任中国奥委会名誉主席何振梁的专访。在20 世纪90 年代初期，杨澜就参与了中国申奥活动，并于1993 年与何振梁一同经历过摩纳哥蒙特卡洛的失利，近10 年的交情使得两人像老朋友一样侃侃而谈。访谈当中，出现频率最高的一个词就是“面子”，关于“面子”，何振梁给杨澜讲述了
这样一个故事：一次去危地马拉“争取面子”，该国的奥委邀请他坐上自己开的飞机，为了北京申奥，他将自己的生命交给了这位驾驶技术很差的委员，随他在空中颠簸、摇晃，而且满脸装着笑容和他聊天。为了民族与国家的荣誉，何振梁先生搭上自己的命“争面子”，这个故事让对面的杨澜感慨不已。
这个夜晚的莫斯科能否将“面子”给予中国呢？身为北京申奥形象大使，代表中国即将进行文化阐述的杨澜告诫自己不再去想最后的结果。“把自己忘掉，紧张从何而来呢？”那一刻，杨澜对自己说，“你就是一名信使，把信传达到是你的使命！要把每一个字，每一个词，把那些凝聚了许多人心血的，精简了再精简，推敲了再推敲的字字句句，都要打到听众的心里去！”
“在新北京，一个充满活力的现代化大都市，交织3000 年的文化宝藏的城市面貌，伴随着象征意象的紫禁城、天坛、万里长城正在向您展开，这个城市有着多样的影院、博物馆、舞厅、各种餐馆和购物中心，正在让您感到惊喜与兴奋。”
那天现场的光线从观众席后射向讲台，令杨澜有些看不清人们的面孔，但她又似乎能看见他们：该笑的地方，他们笑了；该惊喜的地方，他们在深呼吸。
“在我结束前，让我跟大家分享这样一个故事，700 年前，人们惊讶于马可波罗描述的一个美丽的遥远国度，人们问马可波罗那些关于中国的故事是不是真的，他回答道：‘我告诉你的连我看到的一半都没有达到。’其实，今天我们介绍的只是一小部分，用你自己的眼睛去发现北京吧！”
从开头到结尾，杨澜的话语节奏显示了作为记者和主持人合为一体的职业练达，一种不再患得患失的放松感让她自己都有些惊讶。也许只有在这样百年一遇、创造历史的时刻，才能让一个“人”的“自信”如此强烈地仰仗她身后一个国家民众的意愿。
杨澜在莫斯科5 分钟的英文陈述给全世界留下了近乎完美的印象。这一次，中国终于赢回了大面子。当中国与她的人民享受胜利的一刻时，有外国记者问杨澜：“你并不为国家机构工作，甚至也不从事体育，为什么投入这么多时间做与奥运相关的事？”杨澜给出了这样的回答：“主办奥运在中国现代发展史上是一件重要的事，中国与世界的融合与贡献，世界对中国的认识和理解，从此都将大不相同。我不仅仅是志愿者，也是受益者。因为我是国家的公民。”
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你不想赢吗？（1）
赢的定义让人想到竞争，丛林法则。
我曾两次到肯尼亚的马塞马拉大草原，面对灵巧的汤普逊瞪羚、温顺的斑马、雄壮的大象、悠闲的长颈鹿、冷静的猎豹、威武的狮子、猥琐的鬣狗…… 我搞不清自己的同情心更应该放在哪一方，是给小豹喂食的母豹还是那只被咬断脖子的羚羊？这片草原的生态比较平衡，植被、食草动物、食肉动物、食腐动物数量匹配，各有领地、各得其所。日出月落，风来雨往，生生死死，聚聚散散，每个种群、每只个体，都顽强生存，也安于宿命。它们要赢，赢得土地，赢得配偶，赢得生育的机会。生存的法则虽然残酷，但动物们并不贪婪，大自然没有浪费：猎豹吃饱的时候即使瞪羚从眼前走过也不会发起进攻，鬣狗咬碎了最后一块骨头，还有甲虫热心地分解掉它们的排泄物。作为一种动物，想赢是常态。糟糕的是人比任何一种其他动物都要贪婪，而且浪费惊人。安然公司的垮掉和2008年以来的国际金融危机就再次证明华尔街的贪婪和破坏力。
我采访杰克· 韦尔奇是在2001年年初，那时他还担任着世界最大的公司通用电气的董事长兼首席执行官。采访的场所就是公司纽约总部的董事会会议厅，墙上挂着包括发明家兼第一任董事长托马斯· 爱迪生在内的历届董事的照片。这些照片就像一部无言的历史，提醒着继任者好自为之。在前辈们或慈祥或严厉的目光注视下，韦尔奇在过去的20年使公司的市值从1981年的120亿美元增长了40多倍，成为名副其实的“经营之神”。而他的六个西格玛质量管理体系在中国也备受尊崇。他从一名工程师成长为公司历史上最年轻的CEO（上任时只有45岁），看透了大公司的官僚拖沓，决定再也不要看那些死气沉沉的计划书，而是要提供计划的人坐在自己的面前。“我要看着你的眼睛，看到你的激情！”于是他把管理层次从9个减少到4个，称之为扁平化管理。他还给自己的经理们定下了标准，那就是每年都要淘汰10％的员工，而且一家分公司要么在同行业竞争中处于第一或第二的位置，要么就会被卖掉。“这不是有意为难他们，没有什么比在一个名列第四、第五的公司里任职更糟糕的了，因为他们会非常沮丧。我认为我们必须有一种求胜的氛围。”甚至有一次他去百货商店买衣服时，还被商场经理拉到角落里问：“韦尔奇先生，您认为我有必要每年更换10％的员工吗，即使他们没犯什么错？”“没错，你必须这么做。”顾客韦尔奇不吝赐教。“这是不是有点太没人情味了？”我问，“你难道在所有的竞争中都必须胜利吗？”“没错！高尔夫、桥牌，凡是我做的事我都要赢。”他坚定地回答。顿了顿，他又带点挑衅地反问我一句：“难道你不想赢吗？”
赢，在维珍集团创始人理查· 布兰森眼里似乎更是品牌的成功而非单纯的规模或利润指标。为此他曾经不惜代价将已上市的公司撤市。哪里有垄断他就冲向哪里，似乎有种探险家兼侠客的味道。维珍因此进入了食品、保险、化妆品、铁路客运、太空旅行等许多风马牛不相及的行业中，而布兰森本人就像是一个有着极重好奇心的小男孩，四处寻找着挑战和乐趣。“干吗一定要做最大的呢？我要的是最好，有时做第三名、第四名也没什么关系。我认为品牌比利润更重要。”他说。被公认为商业领袖的他居然分不清纯利和毛利的区别，直到有人告诉他把net 想象成一张渔网，里面的就是纯利，他才恍然大悟。而平常如果有人向他汇报经营数据，他就问：是好消息还是坏消息？ 90年代，他决定出售自己创业起家的维珍唱片以注资挽救不断亏损、前途未卜的维珍航空，在许多人看来，这个行为根本不符合商业利益为先的原则。他回忆说：“我已经证明了我经营独立唱片公司可以成功，但还没有证明自己经营的航空公司也能成功。所以我做出了这个决定。滑稽的是，在我痛苦地向员工们宣布了出售公司的决定后，心里非常难过。我�