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4。“和蔼可亲”的人非常适合特定的工作。
我们在此所说的“和蔼可亲”是指积极正面，快乐，易于相处并且容易获得他人的支持。他们非常适合你的组织文化。他们的理念与你的价值观以及你的组织所服务的客户的价值观是一致的。
对组织内的人来说，找到一个适合工作的和蔼可亲的人意味着你发现了一个团队可以信任并且乐于接纳的人。就组织的文化来讲，那可能意味着这样的一些人，他们在办公场所行为礼貌而在更衣室可以拉断一条毛巾。
一些以人为本的公司，像美国西南航空公司，坚持要求“凭态度雇佣”。意思就是说他们需要的人是那些认同他们的文化，能胜任独特工作并且在工作岗位上发挥效力的人。世界上成功的企业这些方面的要求有很大的差异。在谷歌，执行总裁埃里克·施密特在谈到早期他跟谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·米克哈伊洛维奇·布林一次谈话时说：“会见的时候，我们互相反驳，非常激烈。我们测试对方的智慧、雄心、信念以及诚信。他们批驳我提出的任何观点！我们都将对方批得体无完肤。但是在此之后我们却更加敬重对方。继续测试对方，使谷歌每一天都卓越，已经成为了我们文化的一部分。”
目标一致
华伦·史特利像一位和蔼可亲的绅士一样掌管着世界上最大的私人公司——嘉吉公司。当你碰见他的时候，你会发现他是一位和蔼的、不做作的人。“但是我从来没有邀请过外人参加我的常务会议。”这位已经退休的执行总裁说。在那些会议上，来自世界各地的高智商人才和经理们争论不休。只要是有关目前问题的争论结束了，史特利就会允许甚至是鼓励其他人发出不同的声音，并且他们从来不会骂人或者进行人身攻击。
“如果你太安静了，那么在你的团队成员的眼里，就会显得归属感不强，不足信。”他说。在他多元的文化观念中，那并没有体现“和蔼可亲”的真正涵义。“我们珍视多样性这个词的真正含义——它不是指你看起来怎么样，而是你是谁、你知道什么、相信什么——从一个独特的角度来看能使公司的决策英明并且可以赢得胜利的一切。”
不要那些只会说“是”的人
你需要找到那些跟你的组织目标一致的人，不是说你找的那些人看起来或者听起来像你。如同在嘉吉长期担任总裁一职的华伦·史特利所说的：“只是为了一个应声虫而增加开销有什么意义呢？为什么要给那些只知道附和你观点的人付工资呢？卓越的团队是由多样化的、富有激情的人组成的，他们可能仅仅在很少的一些事情上是相同的，那就是SWAN。他们聪明机灵、工作努力、雄心勃勃并且和蔼可亲，他们以一种建设性的方式为他们的合作者和客户增加价值。 。 想看书来
组建优秀的团队（4）
解雇害群之马
组建一个卓越的团队最重要的就是有效的招聘，而另一个重要的方面就是解聘。你必须要有勇气除掉那些害群之马。他们可能拖整个组织的后腿，降低整个组织的绩效。
遏制团队成员积极性的一个最大因素就是你不愿意尽快处理那些应当被解雇的人。团队的其他成员尊敬你不仅仅是因为你是一名领导，他们需要你为了整个团队的利益和命运而做领导该做的事情。大多数的情况下都是在发生危机的时候领导人才有勇气代表那些被负面人物所影响的人做正确的事情。
许多时候，领导都是在尽力“修补”那些害群之马，但是这样的努力很少奏效，情况有时候会变得更加糟糕。问题不在于合适的“修补”，而在于为工作寻找合适的人选。因此，对所有的人来说，让他走人恐怕是最好的选择。
你还会再次聘请那个人吗？
当你在考虑你的员工时，要不断地问自己这样一个问题：“如果以前没有雇佣这个人，以目前的情况，我现在会把他聘请回来吗？
如果你的答案是“不”的话，那么就说明这个人已经是无药可救了。让这个人越早离开对公司越好。你所做的最糟糕的事情就是让这个人继续做对他来说根本没有什么未来可言的工作。相反，你能做的最好的事情就是让他另谋高就，找到更适合他的技能与个性的工作。
你还可以提出另一个问题：“假如这个人今天到我这里来对我说她打算辞职，我会尽力挽留她吗？”如果你的答案是“不”的话，那么你就知道下来该怎么做了。就像吉姆·柯林斯在他的商务经典之作《从优秀到卓越》一书中所写的那样：“让合适的人上车，让不合适的人下车，并且要让合适的人在车上找到自己正确的位子。”
要经常做测评
大多数经理人都会遇到的问题是他们不经常审视员工的表现、不能直接而充分地对员工进行测评，因此也就不能适当地、没有法律纠纷地升迁或者解雇员工。大多数的员工和雇员都在辛苦地刻意回避诚实的评价，因为他们发现作出评论无论是从行政的角度还是从情感的角度看都是很痛苦的。
这就是为什么要制定明确的标准和预期来衡量什么才是做卓越的工作的原因了。如果你希望绩效很快发生变化，那么制订每日、每周或者每月的指标。年度测评，在大多数的公司里都是必须的，倘若没有其他的指标约束你团队的每个人的话，那么年度测评将会成为一场灾难。
如果没有经常性的反馈，你会在不知不觉中使那些表现最好的人降级而使那些表现最糟糕的人升职。你所设定的指标或者标准越能客观地评价出员工表现的好坏——并且对个人或者组织来说，指标的考核周期越短，你所面临的具有讽刺意味的尴尬就会越少，你就不会阻碍（或者失去）卓越的员工而保留那些不起什么作用的人。
作为一名领导人，你必须告诉你的员工什么时候他们的行动会对你的组织产生积极的影响，而且同样要让他们明白什么时候他们的行为不会给企业带来真正的发展。要当场快速而客观地作出处理，不要愤怒或者夹杂个人情感；不要犹豫不决，纠缠不清。你要建议你的员工哪些事情在将来能做得更好，马歇尔·戈德史密斯称之为“前馈”。对现在或者下次要做的事情快速地作出评论，那么这些评论可能“刺激”前馈效果的产生。
组建优秀的团队（5）
通过沟通明确期望
在过去的近15年当中，研究者们研究激励员工的方式、组建卓越团队的方式，他们发现最重要的单一动力被证明是“明确的期望”。当问及员工们曾经做过的最好的工作是什么时，这些员工们都无一例外地回答说：“我总是知道我的老板在想些什么，这个时候，我的工作才能做得最好。”当研究者们找寻世界上最大的去激励因素时，他们发现他们要找的正是最大的动力因素的反面，那就是“不清晰的预期”，或者员工们“不知道他们的预期是什么”。
人们会受到他人期望的很大影响，特别是他们所尊敬的那些人的期望的影响。与其他人相比，你在组织中的职位越高，你的期望对那些人行为的影响也就越大。作为一名执行主管，你必须不断地告诉你的员工你相信他们并且你期望他们工作做得好。用你自己成功以及失败的例子——以及你们都尊敬的那些人的例子——来展现出你和团队的共鸣以及你对团队的支持。当你充满自信地期望人们获得成功，表现良好、业务熟练，又快又好地完成工作时，他们也基本上会提高到你所期望的水平。为了不让你失望，他们的表现通常会超出他们自己的想象。
创造良好的工作环境
最优秀的管理人可以创造良好的工作环境，使员工的表现都能达到最佳状态。他们会在让所有已知的激励因素发挥作用的同时，去除掉那些降低绩效的去激励因素。
几十年对最佳绩效以及最佳激励的研究可以归结为一个结论：成功的公司应当能够创造出一种环境，在这样的环境当中，员工们对他们自己的能力都感到不可思议，这样的公司才是成功的。
“许多领导人都没有意识到你工作的环境——办公室、工作单位、员工、团队文化、激励机制以及公司老板的态度——所有这一切都会直接影响你的绩效。”研究组织行为与变化的斯坦福大学商学院教授杰里·波拉斯说道——波拉斯教授也是商务经典之作《基业长青》和《成功长青》的合著者。你的工作环境是决定你成功与否的一个重要因素，它会使你变好或者变坏。
一个重要的问题：你为你的团队提供了一个“优胜”的工作环境了吗？如果你让那些你所信任的具有丰富商业经验的人来审视你的企业，看看、听听每时每刻企业所发生的事情（而不是挑你表现最好的时候），那些人会怎么想呢？你的工作场所会促使人们都能达到他们的最佳状态吗？你的企业文化对员工能力的发挥是起了推动作用还是抑制作用？
卓越的经理人会培养自己发掘员工身上最好潜能的能力，他们会通过学习以及“了解那些令员工们满意的事情，并且在员工们工作时给予他们代表客户、雇员以及股东说话的权利”来培养自己的这种能力。海德思哲国际咨询公司的斯蒂芬？迈尔斯说：“没有良好的环境以及不能给员工一种他们正在不断进步的感觉，大多数员工都不会竭尽所能地工作。”
你与老板的关系（1）
盖洛普咨询公司曾经对数以万计的员工做过调查，发现能促使员工敬业的最大的因素就是他们和老板的关系。它会影响你作为一名员工所做的任何事情。这种关系会影响你的情绪，会让你在工作中充满激情，也会让你缺乏激情。
雇主和员工之间的互动水平是员工意志和表现的关键决定因素。要像合伙人、客户那样对待你的员工，把他们当做企业不可或缺的一部分，因为他们也确实就是你的客户、合伙人，是企业不可分割的一部分。
员工们总是会受到其他人对待自己的方式的影响，尤其是他们的老板或者组织内其他重要的人物。一个眼神、轻轻一瞥、一句评论或者一句赞扬都可能让一个人在一整天的时间里表现异常的好，这样的表现甚至可能持续更长的时间。评价老板和雇员之间的关系如何，可以采用下面的方法：考察员工们是否可以自由地表达他们的想法、感觉以及关注的事情，甚至与老板不一致的意见，而不必害怕遭受批评或者报复。
在工作中获得这种幸福与快乐感觉的另一个方法就是驱走心中对失败和遭受拒绝的恐惧，因为它们会妨碍你的最佳表现。正像威廉·爱德华兹·戴明所说的那样， 要“赶走恐惧”。可以创造出一个积极、高效、高度自尊的工作产所的领导人将会收获高绩效、低旷工、人员低流失、高生产率以及低失误等回报。
赶走恐惧
作为一名经理人，赶走恐惧的一个最好方法就是停止制造恐惧。当你一致地、客观地表达你对员工们的期望以及考核标准时，你就树立了威信并且减少了组织中的恐慌。当你在办公场所能多一点乐趣并且保持幽默的话——自己多费点心而不会对团队有什么坏处——这样你就能大大减低工作场所的压力。即使是在那些处境生死攸关的企业里，欢乐也被视为他们中心文化的一部分。在西南航空公司，其创始人赫伯·凯利赫经常用他那传奇的幽默亲和力去激发他的团队并且驱赶恐惧，因为他愿意充当人们谈笑的笑柄。
“他们怜悯我，才告诉我真相；他们意识到了我是多么的不胜任，并且说‘因为我们喜欢他，才不得不让他一直做有意义的事情’。”在接受我们的访问时，凯利赫开玩笑地说。“对于这样的一个不会把公司搞砸的人，我们应当给他什么职位呢？因此他们让我成了主席、总裁，在这样的位置上，你没有权力做任何事情！”他笑着说。凯利赫所说的很有趣，但并非只是在开玩笑。他真正想要说明的是他想让每一个空中服务员、每一个业务或者行政人员、每一个飞行员都知道，对于客户来说，他们要比坐在办公室的那些主管们更重要。
领导不是一种奖励或者仅指一个头衔，它是一种责任，是对那些能使你的企业更好�