当然，在中国最流行的就是：芝华士＋绿茶＋冰块。有人说，这样好喝，可以一杯接一杯。但也有人说，这是“芝华士农药”。
哈哈。
怎么喝，随心情吧。
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芝华士广告诠释
《 骑士风范 》
在这个唯我主义时代，个人利益高于一切。但是，有一条迥然不同的路。
以信念为盾，积极成就卓越，完美彰显荣耀、绅士风度、勇气与手足情义。
领悟时间和友谊才是生命中最珍贵的财富，为这群捍卫另一种生活方式的绅士们干杯。
这就是芝华士，这就是骑士风范！
《 荣耀 》
何为荣耀？光明磊落，成就非凡！
坚持心中所想，不为世俗所动，在积极进取的成功过程中，造就每一次卓越。
令同伴、甚至对手心生敬意。
这就是荣耀所在，这就是骑士风范！
《 绅士风度 》
何为绅士？心怀他人，关切备至！
分享成功、阅历与快乐，伸出援手，随时随地。
不肆张扬，不为炫耀，却收获友情、信任与尊敬。
这就是纯粹的分享，这就是绅士的宽阔胸襟与慷慨风度，这就是骑士风范！
《 手足情义 》
何为手足？志趣相投，真性真情！
欢乐，互相分享，承诺，彼此恪守，观点，直言不讳……你我的手紧握在一起，没有世俗间的距离，心中所想，不为我，只为我们。
这就是我们，这就是手足间的真情义，这就是骑士风范！
《 勇气 》
何为勇气？坚定信念，义不容辞！
心中无畏，只为信仰值得捍卫，满怀信心。
做该做的事，敢承担，敢抗争，更敢成功！
这就是我们中的勇士，这就是英勇气概，这就是骑士风范！
3。像满足情人那样满足顾客（1）
在世界零售业100强中，美国的克罗格公司（Kroger）是名副其实的百年老店。它历史悠久，却没有沉湎于辉煌之中，相反，它不断创新，与时俱进，宝刀未老。克罗格虽然与沃尔玛、家得宝（Home Depot）相比，排在老三的位置，但它却创造了世界零售百年史上的若干个第一，无人比肩。尤其是1970年成为掌舵人的詹姆斯？赫林的“像满足情人那样满足顾客”这句话，更是让人们津津乐道，传为佳话。
追溯一下这个百年老店的风雨历程吧。
1873年，美国爆发金融大恐慌。
13岁的伯纳德？克罗格辍学了。
他单薄的肩膀开始帮助父亲担当了许多家中的困窘。
他沿街兜售咖啡的小本生意。
他20岁的时候，用攒下的一笔钱，买了一家杂货铺。到了1883年，他开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。又过了10年，他拥有了40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为：克罗格杂货与面包公司。克罗格迅速做大的一个关键，是非常重视直接与顾客打交道，这就省略了许多由中间商介入的环节，降低了成本，进而降低了价格。克罗格在商品价格上曾有一句名言：“在降价的道路上走得越远越好，这样，对手就够不着你的喉咙了。”
之后，克罗格建起了面包烘焙房，成为全美第一家自产自销面包的商店。
1904年，克罗格又成为美国第一家在杂货商店中经营畜肉的公司。
到了1928年，克罗格杂货与面包公司已成为一个零售王国了。这一年，创始人克罗格以2800万美元卖掉了自己在公司中的股份，威廉姆？阿尔伯斯继任总裁的职位。此时，公司旗下拥有5575家连锁商店。
1930年，一位经理人提出了一个革命性的设想：兴建大型的顾客自取式商场，废弃传统的售货员服务方法。这样，既可减少售货员数量，降低销售成本，又可以增加顾客购物自由度，吸引更多的顾客——这就是最早的“超级商场”的概念。
于是，在新泽西州有了全美第一家超级商场：零售业革命的浪潮也席卷开来。
第二次世界大战结束后，约瑟夫？霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。霍尔将公司更名为：克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。霍尔上任后主持了一项重大改革措施：顾客调查活动。他对员工们阐述道：“无论什么时候，都不能怠慢顾客。对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题，最有发言权的就是顾客。”
为此，克罗格公司在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等等。一天，一个顾客——就叫他尼克松吧，因为这样的顾客实在是太多了，接到了来自克罗格公司的电话：“您可以到我们公司来挑选您中意的商品了。”
尼克松说：“谢谢，我经常到贵公司去买东西，你们最近又有什么新的好东西吗？”
“我们非常感谢你对公司的关心。您的建议被我们公司采纳了，所以我们告诉您，您可以到我们公司来免费选购您提出合理化意见的‘获奖商品’……”
原来，克罗格公司在每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务，还可以获得公司赠与的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。 txt小说上传分享
3。像满足情人那样满足顾客（2）
“投票箱”深受顾客欢迎，建议者络绎不绝。克罗格公司根据顾客的建议对症下药，使公司每一种新上市的商品都能一炮打红，公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。
1970年，詹姆斯？赫林就任克罗格公司总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。赫林继承了前任的管理思想，他把顾客“投票箱”改称为“科学的市场调查法”。
“如果我们要生存得更好，就只有像满足情人那样去满足顾客的要求。”
赫林这样对员工们说。
克罗格公司也确实做到了：公司的企划、广告、革新都是根据顾客的意愿来进行的。例如，克罗格公司率先在易腐烂商品的包装上注明有效期、推出无污染的“绿色食品”、在富强粉食品中增加面粉精加工过程中易损失的营养物质等。
1972年，克罗格公司根据一名员工的建议，与美国电子业著名的RCA公司联合攻关，研制出了全美第一台用于超级商场收款的电子扫描机：只要用该扫描机在商品的标签上扫一下，该商品的价格、品名就自动输入电子计算机，然后立即算出总价钱，大大缩短了顾客的等待时间。
进入20世纪80年代，克罗格公司把发展方向转到“一次停车”型的超大超级商场上。这种商场的经营品种达到了包罗万象的程度，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，使顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品、获得所需的各种服务。
评述
克罗格公司的发家史，就是美国商业零售业从私人小门脸到现代超级市场的发展史。贯穿这一发展史的一个重要理念就是“顾客是上帝”。
围绕着“上帝”，克罗格公司不断推陈出新，上演一个又一个商业零售业的“第一”传奇。
把“上帝”放在嘴边上容易，放在心上难。克罗格公司做到了，因为顾客就是公司的情人。
情人与老婆有什么不一样吗？
不一样的地方多了。
简单来说：情人挑剔，矫情，难伺候，一不小心，小脸一绷，不理你了。那还得了，就得赶快赔不是，还得赔笑脸。对顾客没有这么个劲，想让人家在你柜台上掏钱，美的你。
至于想着下次再登你的门，做梦吧。
但情人就那么好哄吗？非也。一般的小伎俩只够新鲜那么一段，要想长期拢住芳心，策略就是花样翻新，让其跟着你的爱意转，迷迷糊糊地“上了贼船”。
当然，将顾客当情人不是用计谋蒙骗，而是真诚待之，出发点必须端正。那种一时聪明耍手腕的，不好使。
克罗格公司对顾客的“情人情结”，属于“真诚到永远”的那种，而且多少年了，一直创新，从不嫌麻烦，可谓无微不至。
为纪念克罗格公司成立100周年，公司出版了一部名为《 创新100年：克罗格的故事 》的大型宣传图书，书中写道：100年只是历史的一瞬间，所以只用一句话就可以概括出克罗格公司的事迹：人无我有，人有我新。
是啊，对顾客的投入，是最大的产出。
4。麦当劳：不想关门，那就学会改变（1）
“我们一直骑在一匹赢得过很多次冠军的马上，所以当我们下马时，很多人感到沮丧，但是我很高兴它这么早就发生了。因为它让我们有机会停下来，在各方面做一些真正的改革。现在我们拥有的是一整个马厩的新马。”
谁能想到，说出上面这番话的人，曾经是个收发室的小职员。
1941年，迈克尔？昆兰出生。
昆兰的成长是一个奇迹。
这个在生活中磨练出来的勤奋、坚毅、果断的小伙子没有想到，最初到麦当劳干的是收发室的兼职人员。他也没有想到，1987年3月1日被麦当劳公司董事会遴选为总裁兼首席执行官，三年后，在他49岁的时候，就任董事长，承担起管理这家在全球拥有十几万名员工的跨国公司的重任。
但这个时候的麦当劳已经成立40多年了，由于几乎将全部精力用在如何扩张、如何发展壮大上，而忽略了对顾客的需求，处处以老大自居。在更多的快餐店不断切入、争夺市场“蛋糕”的情况下，麦当劳的日子日趋艰难。
昆兰意识到麦当劳的问题所在，他对他的经理阶层说：“公司上下所有的傲慢自大都必须丢弃。我们所坚持的美国价值观已经和现实不符，才使顾客弃我们而去。”
一些人显得麻木不仁。
对此，他决定必须给予公开的痛斥，刺激一下麦当劳僵化的神经：“麦当劳必须用卓越的服务改变一下传统的经营观念。我们不要认为在讲究服务效率的前提下，顾客就是只能接受纯麦当劳式的食品。这样想就大错特错了。如果麦当劳不想关门，我们就只有学会改变。”
1991年3月，麦当劳内刊《 管理通讯 》封面上，昆兰一手拿麦香鱼，另一只手拿着生菜。这张照片看起来没有什么意义，但它在整个系统中传达了一个强有力的信息：如果顾客要吃生菜的麦香鱼，我们就该照做。
昆兰为了传达自己的思想，在员工中灌输“关怀顾客文化”的理念：“我们经历最大的一次改变是，我们愿意用顾客的眼光来挑战我们的每件事情……这样我们可以免受传统的束缚，改用策略性的思考。”
这个变革遭遇到了阻力。一些人认为，整个麦当劳快速服务的概念基础是建立在标准化的操作制度上，产品不能有例外的组合。即使要满足顾客的特别要求，也会花上较长的调整时间，并为工作人员带来困扰。
昆兰面对保守毫不妥协，针锋相对：“尽管新技术是麦当劳做到顾客‘完全满意’的重要因素，但更重要的是改变员工服务的态度。员工必须积极利用新技术，来满足顾客的要求。麦当劳要从自己评估自己，改由顾客评估其表现，这是个新的评估方式。这也决定麦当劳能否被顾客接受的方式。”
昆兰发动了一场革命。接着，他在麦当劳系统中开展所谓的“提升服务计划”，从顾客的角度来看个别餐厅的营运状况，并授权地方经理和服务员尽全力满足他们的顾客。
麦当劳的一系列文化革命，带来了物质成果。麦当劳在美国国内的营业额在1992年上升了6％，1993年是7％，而营运收入则在这两年各增加了4％。已经扭转了昆兰上任时的危难境地。
评述
对一个已经有了40年历史、而且成就卓著的企业进行改革，是艰难的。
新官上任三把火。
关键是要把火烧在正等待热度的地方。
昆兰敢于否定过去，创新经营理念，让麦当劳的口味对准每一个顾客，结果就不同了。
4。麦当劳：不想关门，那就学会改变（2）
企业家必须是个创新家。
而创新来自于思想。没有什么比改变一个企业的经营理念更富有挑战意义的了，也没有什么比一个由创新的思想统帅的经营理念更能产生强大的生产力的了。
麦当劳的汉堡里体现出更多的是一种顾客至上的思想。
企业家也应该成为演说家、鼓动家。在这方面，昆兰将他的