的战略同盟不加联络的话，要取得良好结果恐怕还是困难。
这一条对石油谈判也非常合适用。在这项谈判中，主要牵涉两个国家，一个是俄国，一个是美国。本来与俄国的“安大线”似乎是理所应当的，因为从各方面考虑，这条石油管道运输线都比“安纳线”（从日本走）要更经济、更有效益。也许正因为如此，中方一开始完全没有在意，而且有可能摆出“别人求我”的姿态，而显出对谈判对方尊敬不够。如果了解俄国人的“脾气”的话，这种姿态绝对是大错特错了，就是以己度人，也应该了解“民族自尊心”在俄国人心目中的位置。而且更有意思的是，俄国人在谈判中，特别看重坚持“理念”的重要性，而不是经济利益，与美国人的思维逻辑几乎相反。他们的谈判风格总的来说比较死板，出一个价后就不太愿意改变，并认为在谈判中让步是一件“没面子”的事，大有“一言既出，驷马难追”之大义凛然。所以，与俄国人谈判，如果不了解在这个时期对他们最重要的“理念”是什么，不在他们出价前先做好种种事先的“思想工作”的话，要取得良好的谈判结果就会比较困难。更别说半路杀出个“程咬金（日本）”，事先又作了充分的准备，一下就点中了俄国人的“穴位”。中国在这桩谈判中要再挽回就真的是“门儿也没有”了。
而中海油收购尤尼科的失败在我看来更是糟糕。这么大的一个国有公司，花了如此之多的时间、精力和努力在这项谈判上，最后竟不了了之，叫人无比费解。这不仅说明中国对美国各方面的情况事先没有做好充分的准备，比如，美国国会中有一部分人提出的“*”，以及像这种重大收购案涉及的政治因素，等等。因为一涉及政治，就变成集团利益之间的争斗，而不是纯粹经济利益的权衡，事情就要复杂许多。同时也反映了中方对通过收购想达到的目的、能够获取的战略和经济利益没有足够的深入分析，因为中海油一开始提出的价位到后来自己都觉得不妥当而撤回收购要约。这个案例几乎具有讽刺意味：一向注重政治的中方一开始竟完全从经济理性眼光来作判断，认为收购一个美国石油公司完全是商业行为；没想到在人们眼里一贯只追求经济利益最大化的美方反而将政治因素掺杂到此项谈判中来，一下使中方不知所措。知己知彼从何谈起？！
如果把这些谈判的失败作为未来成功谈判所交的学费，那么，为了使这些学费交得值得，也到了中国的商界人士好好静下心来学习研究外国文化的时候了。互相学习、互相了解应该是在全球化经济时代取得成功的最佳途径。（2005年12月于印度海德巴拉） 。。
战略与人才的匹配—— LG的故事
说起来有意思，LG的成长其实与华盛顿大学商学院有着紧密的联系。早在20世纪90年代初，LG就曾经发生过重大的公司经营战略变化，将原先“节约成本、以低价取胜”的战略转变成“生产高质量产品，成为行业领军人物”的战略。为了实现战略转移，他们对公司的管理人员提出了几条相当有突破性和挑战性的要求。其一，要求所有管理人员都变成一个战略性商业单位（strategic business unit，SBU），充满工作主动性，而不只是听从上级的指挥，执行命令。其二，要求管理人员具有全球视野和眼光，不只局限于对本国文化的了解，对其他国家的文化，尤其是欧洲和美国的文化以及管理经营方式也要具有深刻的理解。其三，要求他们能够面对国际挑战，在韩国以外的国际舞台上都能够扮演有效的管理人员角色，即成为全球化经理人。这对LG长期以来的公司传统文化和心态是一个巨大的挑战。为了在最短时间内迅速培养出与公司战略相一致的人才，LG与华盛顿大学商学院合作，每一年派送30名最有潜力成为公司骨干管理人员的员工到西雅图学习一年，与美国学生同聚一堂，进修各种MBA课程。这个合作项目总共持续了10年。因此，目前就任于LG高管位置的人员大部分曾经是这个合作项目的参与者。
从我个人对所教过的LG学员的了解来看，这些年来，LG选派的学员素质确实一年高过一年，说明该公司人才成长的速度。我还记得第一届学员中，有一次我让他们做一个团队项目，团队共有五个成员，其中一个来自美国，一个来自德国，另外三个来自LG。有一天，那个美国学生跑到我办公室，告诉我他发现一个不太对头的现象，那就是其中一个LG学员从来不为团队项目做事，而是让另外两个来自LG公司的人去做。仔细了解之后，才知道原来那个不做事的学生在公司里的资历较深，职位较高，所以，他就“命令”那两个资历相对较浅的人去帮他做，而那两个人竟也就乖乖地去做了！这种高权力距离的公司文化居然延伸到了美国课堂，令我目瞪口呆。然而，在以后的LG学员中，就再也没有发生过这样的现象。与此同时，他们在课堂上发言、参与的程度也是一年比一年高，英语水平也是一年高过一年。而在公司层面，LG在培养全球化经理人上所下的工夫、他们所创造的对外派经理的“软着陆”项目，等等，更是成为众多其他跨国公司学习和模仿的榜样。
正是人才的跟进培养保证了LG在20世纪90年代公司战略的顺利转变。在今天LG重整战略向更高端产品进发的时刻，他们同样把人才定位和培养作为关键因素去促进新战略的实施，正是对以往成功经验借鉴的结果。
有了人才与战略的匹配，成功就不应是太遥远的事了。（2007年3月于美国西雅图）书包 网 。 想看书来
末位淘汰制的弊端
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将被分在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司（GE）的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。
其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克&；#8226；韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就可能导致任何企业的成功。
姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，其实就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？
首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争（恶性或良性视企业文化而定）。这样可能出现的几种现象。
（1） 过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。
（2） 为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。
（3） 个人绩效的好坏变成一个移动的靶子（moving target），难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性（uncertainty）和不安全感。
（4） 如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效；
（5） 如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。
（6） 为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。
其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10％和后10％员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才；而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆（collective memory）：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大（据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上），新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。
第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”（比如组织公民行为），到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。
最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10％最优秀的员工。使用强制分类法的一个基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。但是，不可避免的是，在这种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而产生辞职的念头。此外，目睹绩效考核末端10％的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏胶”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。
然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。首先，它能保证企业不断有新鲜血液输入，避免企业的僵化思维。其次，对于惰性十足、从未用绩效考核淘汰过员工的企业，这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都崩起来，一开始会有显著的效果。此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干不需与他人协调合作的岗位（如流水线工人），末位淘汰制的有效会一目了然；而对于相对复杂、无硬性绩效指标、又需要与许多人沟通协调合作的工作（如行政管理人员，市场人员、甚至销售人员），用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想！
希望此文能给正要采用和已经采用末位淘汰制的人们敲一个警钟，然后问一个问题：末位淘汰制究竟将给我们的团队和企业带来什么？（2005年12月于美国西雅图）
沟通：管理的要害所在
哈佛大学管理学教授考特在其著名的经典文章《企业经理人究竟在做什么》中曾经详细描述企业经理人的日常活动。而令人意想不到的是，他所调查的经理人一天中花时最多的活动就是沟通：从清晨到夜晚：从会议室中的讨论，到走廊里的闲聊；从电话中的询问，到电子邮件的回复；从与自己上级和同事对公事的商议，到对下属的问寒问暖。经理人无时无刻不在与各种人用各种不同的方法进行着沟通。而正是这种沟通，维系着企业政策制定与执行的关系，维系着企业中�