盗患夜こФ济挥校侨蚍吧桃绱铮‥squel）公司却是另一个极端，它拥有涉及服装的所有工厂：有产棉的棉田、有满足服装厂需求的纺纱织布厂。该公司拥有一个垂直整合的供应链，在该模式中，网络协作的需求处于最小化，业务由内部控制管理。
在坐落于同一位置的“一个屋顶”下进行生产，这似乎为单一工厂全包的生产方式做了有力的论述：它能对质量和整个供应链流程进行管理。在一个工厂里协调和管理流程看似容易得多，这一点在社会责任、工作条件和环境影响日趋重要的世界中尤其如此。正如安德鲁？卡耐基所言：把所有的鸡蛋放进一个篮子里，你要做的就是盯紧那个装有鸡蛋的篮子。在一个非常紧凑的区域中进行生产看起来似乎价格更低，监督、协调和物流的成本也似乎更低。
但是，在平的世界中，这种管理会减少灵活性。如果新生产的布匹更畅销或者贸易限制发生改变，现有工厂的竞争力就没有以前强。公司如何才能转变生产？在许多行业中，由于客户需求和成本结构变化很快，因此更需要企业灵活地、敏捷地应对客户需求。
联泰（Luen Thai）公司提供了服装行业的另一种模式，这一模式在中国形成了“供应链城”，即在同一位置的服装工厂和其他业务公司聚集在一起。像丰田公司的汽车供应链城一样，浓缩后的相关业务公司与生产商和供应商处于同一位置。这种模式进一步分类处理了垂直整合的公司。不同的公司管理着供应链上的不同组成部分，因此这一措施与完全自己拥有供应链的溢达公司区别很大或者说完全不同。买方可以直接飞到联泰公司所在地，在那里进行设计和生产。通过将资源在地理位置上集中，这一模式减少了客户与供应商之间的物流管理和协调工作。。 最好的txt下载网
在平的世界中竞争 第2章（2）
利丰公司使用的协作模式与溢达公司、联泰公司和其他垂直整合生产商的模式完全不同。当所有权最小化时，协作更显得重要。
什么是所有权？所有权并不像许多经理人想的那么简单。无论是律师还是协议都不能决定所有权。一个由固定供应商组成的网络，即使并不拥有这些供应商，就灵活性而言，事实上仍然拥有了所有权。如果你购买一个工厂100％的产品，那么你在法律上是否拥有这家工厂有任何意义吗？重要的是，你事实上等于拥有这家工厂，面临和所有权人几乎相同的挑战。（正如我们将在第8章中谈到的要平衡供应商联系强度与网络灵活性之间的关系。）供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。所有权意味着对固定资产和投资的承诺，而在协作模式中，资产却不是很重要。
供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。
大部分全球公司目前都处于从所有权迈向协作的道路上。它们已经将生产或服务流程中的部分环节转移至海外，也将呼叫中心或计划部门转移至公司外。它们和离岸生产商签订生产合同（在这方面也有许多不同的做法，像GE公司在印度建立了自己的外包中心，印孚瑟斯（Infosys）公司和其他公司签订了合同）。
溢达公司、联泰公司和利丰集团在组织供应链将服装和其他产品运送至全球生产商方面都形成了可行的模式。这些模式并存，可以服务于不同目的，不同的模式又进一步强调了平衡所有权与协作之间的差异性。溢达公司代表着完全的所有权和垂直整合模式，而利丰集团代表着完全的协作模式。这三种模式都需要某种程度的协作，这种需要因企业的不同经营模式而逐渐增强：与完全拥有企业的溢达公司相比，利丰集团的这种需要会更多。
所有权限制
在网络协调员看来，所有权问题就是你拥有自己的生产设施，在某种程度上，你关心的问题就是充分利用你的生产能力而不是响应客户的需求。然而，不集中关注客户的需求，就不会有业务，对一家碌碌无为的工厂进行投资是一种浪费。工厂只有完成订单才能支付工资，如果生产规模降低，就没有用于员工和培训方面的投入。你注重的是满足生产能力还是服务客户？所有权或多或少会限制客户服务的自由度。固定资产意味着供应链的形成始于工厂而不是客户。
当你拥有自身的生产设备时，在某种程度上，你就将注意力放在了产能的利用上，而不是顾客需求上。网络协调者要识别客户需求，建立满足这种需求的制造供应链和服务价值链。
网络协调员则是先挖掘客户的某种需求，然后形成生产供应链或服务价值链来满足这种需求，这种做法与传统的供应链恰好相反，实际上，这是一种“需求链”。传统的供应链是将某种产品或服务配送到该链末端客户手中。网络协调员以客户为供应链的开始，为实现绩效而形成该链。这种做法打破了所有权的“统治”，在全球企业环境中更灵活地提供了满足这些需求的路径。正如我们在第7章“创造以客户为中心的公司”中将探讨的，这样做，网络协调员可以以客户为中心创建公司。正如利丰集团快速的发展和规模所示，协作模式扩展性更强。（当然，在这里探讨的所有权指的是实物资产而不是投资。网络协调员通过网络为其投资者创造了可观的财富和价值。如果没有固定资产，对于不断变化的客户需求，网络协调员的灵活性会变差，响应度会降低。）
在平的世界中竞争 第2章（3）
在彻底为客户而改变方面，并不是所有企业都像利丰集团一样灵活。更好的客户服务才能使双方关系更长久、更宽广，才能使企业受益，才能避免困扰不少企业的客户流失问题——这种流失造成巨大的损失。在现有客户基础上扩大业务比不断开发新客户更有效。
在这样的框架下，终端客户的授权导致了所有权模式的萎缩，客户拥有更多的选择机会和更大的权力。他们得到的授权越多（例如：使用搜索引擎找到价格最合适的最佳产品），在该链上为其服务的公司的响应度就会越高。业务的成功需要最大程度在满足多数客户的要求。因此，不能围绕工厂需求进行组织，而要围绕客户进行组织。
“It”是什么？“It”在哪里
像eBay这样提供网络业务的网站很善于摆脱所有权方面的限制。eBay并不拥有其网站上上百万产品中任何一种的所有权。但2006年，公司的在线交易和其他业务的纯收入高达60亿美元，比前一年增加了31％。eBay只有13 000名员工，这就意味着每名员工为公司净赚460 000美元，但是这些员工中的大部分人的工作只是创造一个平台，真正完成工作的是20亿个注册用户。eBay并不和产品进行接触，它只是协调买卖双方的交易，为交易行为的发生创造一个平台。
eBay在其广告中向客户显示了一个彩色的“it”，它可以是客户购买的任何一样产品，如其广告所示：公司已经建成了一个可以配送任何产品到任何地点的系统。这种供应链不同于以前的供应链，包括汽车供应链、计算机供应链、服装供应链等等，这些供应链均为专业化供应链。但是你对“it”供应链有何看法？该供应链的形成需要将重心从所有权转移至协作。
去参观位于旧金山East Bay的eBay总部时，这种感觉更为明显。让人感到吃惊的是，与eBay网站上看到的琳琅满目的各类市场相比，总部办公地点非常简单。员工在小隔间上班，背后设置着大型计算机，楼里有自费的硅谷咖啡厅。所有电子产品、汽车和其他不知名的产品在哪里？服装和体育产品在哪里？“it”在哪里？你什么产品都看不见。
eBay创造了一种完全不同于零售的销售模式。如同生产常常需要一家工厂一样，零售往往与库存、仓储和店铺划等号。但是eBay的魅力就在于其创始人知道他们并不需要拥有任何有形资产，他们没有仓库，也没有门店。没有所有权，客户就可以使用搜索引擎根据自己的需要建立门店。创始人皮埃尔？奥米迪亚（Pierre Omidyar）在完成自己首次网上销售（14 83美元拍卖了一支坏了的激光笔）后，就意识到人们无法预测这些“需要”到底是什么（他卖的并不是广为报道的PEZ糖果销售机。）激光笔是坏了，但是，奥米迪亚找到了一个收集坏激光笔的买家。
在客户需求和卖方销售的基础上，eBay可以灵活地重新组织所有交易。当有足够多的卖方在销售货物时，eBay就为买方创建了一个更容易发现的目录。网上付款合作伙伴PayPal（后来被eBay所收购）、配送伙伴UPS和美国邮政服务的出现，使交易更为便捷。eBay依靠的是卖方团体，在这方面，它会比亚马逊（Amazon）公司更有优势，因为亚马逊公司自己建立了仓储网。（实际上，亚马逊公司也意识到将买方市场转为卖方市场有利可图，可以让其在线销售二手图书和其他产品，该公司看到了从所有权向协作转移的价值。）书包 网 。 想看书来
在平的世界中竞争 第2章（4）
2006年8月，eBay 汽车频道销售了200万辆家用汽车，如加利福尼亚的一个买主从佛罗里达的一个经销商那里购买了一辆2005年的蓝色吉普2005 Liberty。eBay被描述为世界上最大的停车场，在那里卖方可以建立一个网上跳蚤市场。但是要做的不仅仅是这些，这样做还为买方创造了一个平台，他们可以自信地购买素未谋面的卖方销售的汽车。这并非雕虫小技，这个平台包括买卖双方信誉等级信息，还包括理财、汽车检查、配送和保护买方等方面的服务信息。eBay汽车频道始于客户，他们将汽车信息上传到eBay网上，然后公司协调、组织这一刚刚成形的网络，创建一个平台，使其发展和运作得更有成效。
现在，想象一下eBay，现存的产品不仅仅通过网络买卖，而且通过网络生产。如果某客户想要一件特定款式和颜色的男式礼服衬衫，该产品将通过网络生产和配送。这就是网络协作模式，这就是利丰集团的经营模式——不是为个体客户的衬衫做协调，而是为零售商成千上万的订单做协调，这些零售商代表了相应客户的需求。
想象一下eBay，现存的产品不仅仅通过网络买卖，而且通过网络生产。
需求驱动的价值网络使得企业摆脱了所有权的限制。资产的所有权不属于网络协调者，因此，在因为某种产品或服务而建立供应链或需求链时，它没有任何包袱。以优化固定资产为重心的“供应链管理”转变为以利用网络合作伙伴资产、优化客户需求为重心的“网络协作”。客户提出想法，就能获得相应的产品。这里包含一种全新的涉及供应链和客户的理念。显而易见，一些现实世界的限制梗阻在理想状态和现实之间。但是，只要取消这些限制或使其最小化，比如削弱资产所有权，建立一个响应度更高、完全以客户为中心的企业，这一目标就能很容易地实现。
垂直整合的神话
对所有权的另一个挑战就是真正的垂直整合并不存在，这也是垂直整合模式的一大缺陷。流程中各个阶段所需的理想规模难以形成垂直整合。原因之一就是供应链不同层次的工作能力不同（如图2—1所示）。一家缝纫工厂的理想规模是员工不足300人，而染色、织布、纺纱和原材料生产适宜于规模化经营。这就意味着许多缝纫店最终使用的棉布来自一位生产商，这样做的结果就是不能真正垂直整合供应链，该链的部分环节仍在寻觅链外买方市场。
分散化供应链意识到这一点，于是允许供应链的不同组成部分独立运营。棉花种植、纺纱和织布、染色以及缝纫工厂链接起来，尽管在垂直整合企业中，这些外部销售都以例外情况处理，但它们是分散性生产所要遵循的规则（见图2—1）。
全球分散系统：Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因
垂直整合的工厂或供应链是在生产资源缺乏的情况下形成的，如汽车的制造能力在底特律。在一些非常专业的区域，只有少数供应商能满足特定的需要。在这种状况下，拥有所有生产能力的意义非常重大。但是，如今生产力相当富余。随着管理知识和技术技能的传播，这些生产力已在新兴市场形成。正如托马斯？弗里德曼指出的：技术进步使小公司更容易有大作为，更容易协调与大公司的关系。
这一点在玩具行业尤为突出。鲍勃？温伯格（Bob Weinberg）（KB Toys产品推广和研发部副总裁）小时候，和父亲一起来�