但看着人们的眼睛依然是更有效的办法，即便人很多。如果你在做报告或者演讲，请保持跟听众的目光接触——一个一个地来，环视整个屋子，把所有听众都吸引住。
学会如何增强一场报告的效果是一项宝贵的能力。在赫斯特，我们非常看重这项能力，所以我们为每个人提供机会，让大家学习如何做专业的报告。如果你从来没有学过，那我强 烈建议你学一学。你会知道如何更有效地沟通，如何积极地表现自己，这些对你生活的各个方面都有好处——不仅在工作上，在家庭和社会生活中同样如此。
除了目光接触，还有其他一些待人接物的小技巧： 跟人握手的时候不要绵软无力。简单、有力地握住手是最好的。如果你的手有点出汗，想办法先擦一擦。
另一方面，握手也不要太用力。我刚工作的时候，因为过分想要展现信心，总是猛地一把抓住对方的手，使劲地摇。直到一位男同事喝道：“凯西，你用不着把我的手拧断吧！”
不要轻吻脸颊或者飞吻——把这些都留到婚礼上给你的朋友和亲戚吧。4清楚、自信地表达你的意思。
你在跟别人说话的时候，是否有过以下这些情况？ 用“我在想我们是不是可以考虑……”这样的句式，而不是直截了当地说：“让我们试试看……” 毫无必要地插入“我认为” 。我已经完全不用这个说法了——它只会削弱你的观点。
用“我在这个地方可能犯了错，但……”或者“这可能是一个愚蠢的想法，但是……”之类的说法，这会让你的观点看起来不那么重要。
为了避免反对意见，不断地反复陈述，而不是尽可能地直接摆出观点。人们很容易陷入这些“语言陷阱”，多数情况下，这是因为你考虑得太多，而不直接说出自己的想法。女性 尤其容易使用这些画蛇添足的语言。你是否曾经在会议中看到过这种情况，一位女士羞涩地提出自己的想法，然而没人理她，10分钟之后一位男同事提出同样的建议，结果被赞为 天才？这种事比你想象的要多得多，而且它们本不该频繁发生。
还有，记住直截了当地说出你要说的话。我在《女士》杂志的时候，有一次跟一个客户见面，气氛愉快而积极。最后我问他：“那么，你是不是有可能把《女士》列入你的广告投 放计划？”
他坐在椅子上往后靠了靠，两手交叉，带着慈父般的微笑注视着我。“我打算给你一点建议，布莱克小姐。”他说，“不要问别人‘是不是有可能’，毕竟，任何事情都是有可能 的。要问：‘是不是有希望？’”
我也对着他笑了。“那，好吧。”我感激地说，“是不是有希望？”
“没有。”他说。我的笑容消失了——但至少他坦白地告诉了我，此外还给了我一个很有用的建议。
你选择何种说话方式，能让人了解到很多有关你的东西。你把想法表达得越清楚，别人就越会认真对待它们，让你继续向前迈进。不要过多地解释自己的意思。要相信你的想法本 身就是有价值的。
这些年来，我面试过无数人，所以相信我，第一印象真的很重要。你没必要假装自己是个什么样的人；其实，试图这么做是错的。但你可以通过采取以上四步来改善自己的形象， 以及你对自己的看法。
第三章良师（1）
我当《女士》杂志广告经理的时候，我们的财务状况要多紧张有多紧张。我们整天都在想办法省钱，租个狭窄、昏暗的办公室，尽可能少雇人。但有一周，我跟一位销售代表去芝 加哥做销售访问——我管这个人叫贝蒂娜吧——结果我在一个地方节省过头了。
贝蒂娜是这么一个人，如果她感觉自己受到了怠慢，她从来不会忍气吞声。我们在酒店登记入住的时候，她突然发现我只为我们两个人订了一间房间。
“这是怎么回事？”她问道，“我不想跟你住一间屋子！”
“住一间屋子会比较便宜。”我说。
“我不！”她说，“你得给我单独订一间。我不会跟你一起住的！”
我们吵了好几分钟，酒店服务员在一旁很有耐心地等着，最后我说：“要么住一间，要么你自己付钱住一间。如果你不喜欢这样，那我很遗憾，但只有这两个办法。”
后来我发现，那是我犯过的最大的错误。晚上我们跟客户在外面吃过晚饭，回到房间里之后，她就开始跟我冷战。她一晚上只干一件事：她给自己买了几盒糖，然后在这几个小时 里，她慢慢地、不慌不忙地把糖摇出来一点一点地嚼着。摇，摇，摇。嚼，嚼，嚼。停一会儿。接着摇，摇，摇。这简直是用糖在给我上刑。我心想，我发誓，以后出差再也不跟 人合住了。我的确再也没有这么做过。
那一回贝蒂娜是对的。不管我们多么需要省钱，也没有理由在枯燥单调的出差旅途中，让两个没什么私交的成年人住在同一间房里。但在很多其他事情上，贝蒂娜也正是那种喜欢 找茬儿生事的员工，而且她好像觉得这样好玩。我的团队里都是性格直率、A型人格的成员，而她是嗓门最大、最让人讨厌的。在她的眼中，每件事都是对她的人身攻击，每个人都 想跟她过不去。
可能贝蒂娜是这种人格类型的一个极端例子，但在任何一个单位里，你几乎都能看到像她这样喜欢惹是生非的人。怎么应付这种人呢？怎样尽量减少他们带来的负面影响呢？怎样 防止同事之间产生冲突呢？
我在《女士》杂志工作期间正面对着这些问题。在我第二章讲的“下属造反”事件之后，《女士》的出版人帕特·卡宾请来一个叫玛格丽特·亨宁的商业顾问，让她帮助我们的团 队重新回到正轨。
玛格丽特是西蒙斯学院的一位系主任，她后来跟人合写了一本叫做《女性经理人》的书，她对人有着敏锐的感觉。她找时间跟我们部门的每一个人都谈了话，然后请我去见她，要 跟我谈谈她了解到的情况，看看可以如何加以改进。我们去了附近一家餐馆，刚一坐下，玛格丽特就直奔主题。她靠过来盯着我的眼睛，说：“不错，贝蒂娜是个泼妇。你打算怎 么办？”
我吃惊地看着她。我身陷办公室危机，以至于看不清问题所在——我曾经想，真正的问题是不是出在我身上。但突然之间我就意识到，玛格丽特已经抓住了问题的核心：贝蒂娜的 确是个不好惹的人。我该怎么办？贝蒂娜就是贝蒂娜，我当然没法改变她。这时候我学会了人事管理的第一条重要法则，下一节我将重点讲述。
因人而异，有的放矢
在《女士》工作的第一年，我犯了一个错误：我用自己希望被别人对待的方式来对待别人。我从来不愿意花时间跟人客气两句，总是单刀直入。如果我觉得有些想法得让别人知道 ，那我就直接告诉他们，在有人不同意我的观点时，我也并不鼓励大家在一个问题上纠缠。我公事公办——有人可能会说这样很愚蠢。 。 想看书来
第三章良师（2）
因为我喜欢别人也这样管理我，所以我觉得这种方法适用于每个人。但我忽视了一个事实，那就是，人和人是不一样的，人们对同一件事会做出不同的反应。一开始我很沮丧，因 为我不明白别人为什么对我的管理做出那样的反应。我希望改变他们，因为我相信自己的管理方式是最合理的。但不久之后，我明白了一点：自己做一点小小的改变，比所有人都 为我一个人改变要容易、也更有效。毕竟，最终目的不是要强迫大家接受我的管理方式，而是要激发出每个人的最大潜力。当我把重心转移到这上面的时候，冲突就缓和了。
即便到了多年以后的今天，在担任了许多职位之后，我仍然记着这一条法则。作为赫斯特杂志公司的总裁，我拥有的是商业和市场类型的思维方式，而我每天面对的则是创造型的 思维方式。如果我用对待营销和财务主管的方式来对待杂志编辑，他们肯定会觉得我是在说外语。所以，我尽量谈论他们感兴趣的话题——封面的选择、某一期中他们最喜欢的文 章、他们是不是在做哪本书、网站流量等等。当然我们也会讨论杂志相关的数据，比如零售和订阅反馈或者照片成本，以及他们的预算是否充足，但我不能总是用生意头脑来做事 。
《时尚芭莎》的出版人瓦莱丽·萨朗比耶在即将卸任《今日美国》的合作出版人的时候，也碰到了类似的事情。她经常半夜才下班，那时候电子邮件尚未普及，所以下班前她会走 到各个工位前，在同事们的电脑屏幕上贴上黄色便笺。结果这些便笺成了办公室里的笑谈——大家开始管它们叫“黄色讨厌鬼”，因为他们讨厌一大早走进办公室就发现电脑屏幕 上贴了几十张便笺，上面还写着简评或者指令（有时候还有脏话）。
后来瓦莱丽离开《今日美国》，去《电视指南》当了出版人。告别宴会上，她的同事们终于笑到了最后。我们一起到曼哈顿中心的“21俱乐部”，在觥筹交错和尽情欢笑中，瓦莱 丽的团队送给她一个用那些“黄色讨厌鬼”贴满的大纸板。那些被贴过条的人在一片狂笑声中大声读出各自最喜欢的一条，于是“黄色讨厌鬼”的故事被永远写进了《今日美国》 的传奇。瓦莱丽后来跟我说，那天晚上她意识到，不同的人对她的便笺的感受也不同——而且尽管大家在那天晚上都不介意这件事，但有些人其实觉得这些东西咄咄逼人，甚至让 人讨厌。现在，她为下属和客户着想已经出了名，比如她会亲自给新雇员做意大利餐，或者在做成一单大生意之后送下属一个小礼物作为奖赏。
其实在任何地方都不可避免地会发生一些摩擦，尤其在一个大家都雄心勃勃、聪明而且上进的地方。摩擦是有益的，它能够增加办公室的活力并鼓励竞争。实际上，有一两个脾气 火暴或者不容易相处的人在办公室里经常是有好处的，因为他们会给办公室带来新的活力。所以如果你发现自己的团队里也有这样的人，不用介意，你只要关注最终结果就可以了 。其实如果最终完成了工作，达成了目的，那不论中间发生了什么，也许当时会让人紧张或是沮丧，但其实都只是一些小插曲而已。
如果你发现下属脾气暴躁，也可以用同样的方法来考虑。如果有人不断跟团队中其他人发生摩擦，想一想，这个人到底有没有对团队作出贡献，可能他（她）甚至还促进了团队整 体的效率。如果他（她）作出了贡献，那么把他（她）留在身边就是值得的。只有在有人破坏了团队的稳定时，你才需要考虑下一步该怎么做。在《女士》杂志的例子中，我们后 来还是留下了贝蒂娜，并且虽然她的确总在办公室里跟人发生摩擦，但她在杂志成功的过程中还是扮演了很重要的角色。而那才是最重要的。 txt小说上传分享
第三章良师（3）
无论你和团队成员的关系怎样，如果他们认为你是站在他们一边的，那他们就会拿出最好的成果。没有必要制造一种“我们和他们”的心态，这样只会让你的团队跟公司的其他人 都对着干。
为你的人而战
瓦莱丽·萨朗比耶和我都还在《今日美国》的时候，有一天早上，我走进办公室，发现椅子上有一个信封。年终奖刚发下来，她留了个条说让我看看她拿的奖金，她自己看了很难 受。瓦莱丽在前一年里工作非常努力。她每个星期都出差（常常不止一趟），她承担了很大的责任，而且取得了惊人的业绩。但当她收到奖金支票、满怀希望地撕开信封之后，却 大失所望——公司认为她所有的努力就值这么点钱吗？她觉得这些钱只能算最低级别的奖金，只有象征意义。
在工作中得不到赏识的感觉是最糟糕的。瓦莱丽不只是因为奖金太少而失望，而是因为这让她觉得，别人认为她付出那么多都是理所当然的。如果她的上司们——包括我在内—— 对她的努力都不在乎，那她累死累活到底为了什么呢？
我拿着她的支票和便条去找CEO阿尔·纽哈斯，我告诉他，瓦莱丽应该得到现在奖金的两倍。他看了看支票，然后提醒我说，《今日美国》有一个分配奖金的标准，而根据这个标准 ，瓦莱丽已经拿到最多了。如果她还是不满意，那很遗憾，但那是制度，是给公司里所有人制定的，不是只针对瓦莱丽。
当时我有两个选择。我可以回去跟瓦莱丽解释奖金制度，并劝她接受；我也可以继续为她力争更多补偿。为了一个人而改变制度合理吗？如果一个人要求得到更多奖金，并且如愿 以偿了，那当这个消息传开，会不会每个人都要求增加奖金？�