庵址癫唤鍪钦攵砸恍┗〉母谖唬币舶ǜ吖艿呐汕病Ｆ笠悼梢哉攵阅掣鱿钅科赣靡桓龈吖芾醋鍪禄�1年的工作，项目结束后则终止合作关系。
在亚洲，由于受传统观念的影响，“暂时性的工作”并不受雇员的欢迎，但是这种情况正在逐渐改变。尤其在金融危机的冲击下，跨国企业在大量裁员这个过程中更加体会到了弹性雇佣制度的好处。目前，英国在这方面发展最快，在相对自由的劳动法下，这种临时性的合作关系已经占到整个劳务市场的5％，而在欧洲其他国家这个比例目前还在2％左右。
未来可以预见的是，一个机构只会有少量的核心雇员，以项目为单位的合作制将大行其道，所以一个公司从外表上看会非常“小”。归根结底，这种方式大大提高了机构的运行效率。今后势必将产生无数个小公司，而同时，那些巨型公司们为了保持效率和活力，也必须要让自己“变小”。一方面通过灵活的雇佣制，另一方面则可以通过公司的内部创业，把大公司“拆分”成一个个小公司。
在这方面被人津津乐道的“前辈”思科公司和谷歌公司的做法就不再赘述了，值得一提的是，一些互联网企业之外的传统公司也开始朝这方向发展。金柏莉？库珀（Kimberly Cooper）曾经是雀巢美国公司的一个品牌经理，有一天她跟老板提出想要做一款美容饮品，没想到公司对此非常有兴趣。两个星期后，她便开始运营雀巢的第一家美容饮品公司。
这个世界正在变得越来越“小”，“节约”与“高效”将成为主流词汇，这是“生态社会”一个比较明显的表象。而与之对应的是，供应链也开始变得越来越“短”。
正在变短的供应链（1）
“圣诞老人是中国的吗？”瑞典的小朋友问，英国的小朋友问，美国的小朋友也这样问，因为每年圣诞当他们满怀期待地拆开圣诞老人送的各种包装精美的礼物时，发现上面清一色地写着“made in China”，于是越来越多的小朋友坚定地认为，圣诞老人是从中国远道而来的。这正是供应链全球化所带来的影响。
自从工业革命以后，发达国家的公司开始逐渐向外拓展产业链，在世界各地纷纷设厂，打造了一条条横贯全球的供应链。最经典的莫过于一辆汽车的制造过程：德国的发动机＋美国的设计＋日本的空调＋中国的配件，一辆辆汽车从生产线下线，然后被运往世界各地，长得都是一个模样。
然而，像这样号称兼具成本和效率优势的“供应长链”正在受到挑战：在另外一条平行线上，链条正变得越来越短，各个区域开始形成了不同的本地供应链。
来自本土的智慧
刚刚退休的霍卡，在靠近瑞典第二大城市哥德堡附近的小城艾林索斯生活了将近40年。当他从乡下搬到艾林索斯城的时候，他就开始成了镇上ICA超市的常客。
去附近的ICA超市买最新鲜的食品，成了霍卡每天的“例行公事”。除非家里要买诸如电子商品这样的非日用品，他才会去位于市郊的麦克斯巨型超市，虽然这家巨型超市也属于ICA集团旗下。主要在瑞典和挪威经营的ICA集团旗下的零售终端分为四种类型：巨型超市（hypermarket）；超市（supermarket store），街区店（neighborhood store）和折扣店（discount store）。这家每年超过22亿瑞典克朗销售收入的零售集团是瑞典最知名的品牌之一。
在主要出售食品的 ICA超市里，霍卡可以轻易找到他所想要的各类食品，而且有诸多选择。如果他的预算比较宽松的话，他会首选本地生产的食品。相对国外的品牌，本地产的食品要贵一些，因为在瑞典人的心目中，在全球化的趋势下，本国生产的产品赋予他们更多的安全感，这也许和瑞典一直身体力行的可持续发展有关。如果预算紧的话，才会退而求其次去挑选外国货。
让热爱烹饪的霍卡去ICA超市购买食品的另外一个原因是，ICA集团旗下有着丰富多样的自有品牌商品，从瑞典肉圆到刚刚摘下来的苹果，这类“细致入微”而不断推陈出新的商品为ICA超市聚集了越来越多的忠实顾客。
ICA超市的前身于1917年成立，ICA超市的核心理念是联合当地个体零售商，成立购物中心，通过连锁的方式取得更大的规模效应。1940年成立的ICA Frbundet是ICA超市零售商的会员组织，后来成为ICA集团最主要的股东之一。因此，将近一个世纪以来，ICA超市与各类原料生产者以及零售商之间建立起紧密关系，后两者通常会主动找上ICA超市这样一个大买家，因为ICA集团旗下的2 300家超市所要采购的数目，绝对不会是一个小数字。某种程度上，在瑞典农产品的商业化过程中，ICA超市起了不可忽视的推动作用。
从20世纪60年代到80年代，ICA超市在瑞典市场打下根基，并迅速扩张，获得了一大批类似霍卡这样的顾客。这除了归功于ICA超市当初的经营理念，也有一部分原因是ICA超市借助了瑞典当年的经济快速增长的势头。趁着瑞典各处众多新兴居民区的崛起，ICA超市紧随其后，在其附近开建新店，并根据自己对本土饮食消费的深入理解专注“本土化”，从而形成一股强大的零售势力，这也使得外国超市在考虑进入瑞典的时候，不得不对它有所畏惧。在瑞典，只有少数几家来自于国外的超市，就连几乎横扫全球的家乐福和沃尔玛似乎也小心翼翼地避开了这块市场。和“装备和经营理念都很先进”的ICA超市来比试本土化，难度确实不小。 txt小说上传分享
正在变短的供应链（2）
ICA超市在瑞典本土市场扩张的时候，也将眼光放到了更大的领域，谨慎地选择文化相似的市场和合作者，公司的股权比例也相应地发生变化。在ICA超市快速发展的时候，不免也经历过“过度膨胀”的时期，在20世纪80年代后期，ICA超市一口气买下了很多各种类型的公司，包括邮购公司、果汁和果酱公司、糖果公司、衣饰公司等，但到了20世纪90年代，这些公司都被ICA超市一一卖掉，因为管理层意识到竞争力的持续性来自于专注经营，而ICA超市的强项是卖食品。
当世界各地的超市变得越来越雷同的时候，人们甚至开始质疑：我们真的需要这么大的商品仓库吗？我们真的需要这么多来自全球各地的东西吗？像ICA超市这样专注于“本土智慧”的超市却依然保持着强盛的生命力，尽管它的供应链并不是那么长。
让当地社区繁荣
每当供应链实现全球化之后，财务数据似乎总是很乐观：公司付出了更低的成本，取得了更高的效率，然而在这些数字背后却隐藏了并不激动人心的事实：因为工厂的迁移，工人失业了，当地社区因此而衰落，国家甚至出现了产业空心化。当许多日本工厂迁到海外的时候，日本媒体甚至集体呼吁：请别走，留在日本。虽然接受外来投资的东道国因此获得了经济成长的机会和更多的就业机会，然而却无法避免污染转移的隐患。
这究竟是好事情还是坏事情？也许并不能用单一的数据衡量。一些公司已经注意到其实公司的发展与当地社区并不是相互隔绝的，把“钱”和“机会”留在当地，保持与当地生产者的长期合作关系，能够促进当地社区繁荣和健康发展，这也将反过来让公司受益。坚定支持本地采购的学者们计算出，如果你花1美元去大超市买食品，最终只有18美分的钱到了农户手里，而82美分的钱都在中间过程中被分摊掉了。
有些时候，高度集中的制造和销售所必需的高基础设施成本是浪费的、没有必要的。一位来自加拿大的市场营销专家曾经总结出，在一个拥有7 500名居民的地方社区，购买国内著名品牌的塑料瓶装全功能清洁剂与购买把浓缩液装入可重新灌装的塑料瓶装清洁剂之间的区别。最终的结论是：本地的是经济的，后者能够比前者节约一大笔钱。
让当地社区与公司的生意一起成长，并不意味着逼走或“消灭”比你小的同行们，还有另外一种方式：一起合作，共同分享创新。这样的话，既能保持当地社区的多样性，又能获得更强大的协作力。
走进新西兰最大的公司恒天然合作集团（Fonterra）的奥克兰总部，最引人注目的是一面密密麻麻印满了名字的白墙，墙壁中央赫然写着“2001年10月16日，股东成立大会”。这些名字就是这家全球排名前五的乳业公司的11 000个股东的名字，他们是分布在新西兰各个角落的奶牛场主。2001年10月16日，新西兰奶业集团、Kiwi合作奶业公司和新西兰乳品局合并，成立由11 000个股东持股的合作公司。
恒天然公司的出口总额占新西兰总体出口额的22％，占全国国内生产总值的8％，对新西兰经济的影响力举足轻重。“通过合作，我们把以前各个分散的小农场转变成一个有国际影响力的大公司。我们的股东同时也是我们的供应商，共同的利益让我们紧密联系，取得上下游有效的协作。有时候这是很大的挑战，这么多数目的股东，不同的人有不同的想法，但这也是我们的强项，我们的业绩以及在可持续发展方面的表现证明了合作运营方式在乳业非常有效。”恒天然牛奶供应部总管巴里？哈里斯（Barry Harris）除了负责整个集团的牛奶供应链之外，另外一个重要任务是确保从奶牛场到最终成品的各个环节都符合可持续发展的要求。
正在变短的供应链（3）
不过，2008年的三鹿奶粉事件，让与三鹿合资的恒天然多少有些尴尬，这甚至引发了新西兰国内的争论：我们到底有多大的能力，能够管控好千里之外的投资？这其实是留给所有将供应链条拉长的公司的命题。
“这里到处可见合作精神，如果没有合作的模式，我们的乳业就无法取得今天的地位。”蒂姆？麦克尔（Tim Mackle）所领导的Dariy NZ是新西兰乳业的行业组织，帮助不在“恒天然股东之列”的其他奶牛场主们进行研发和投资，为这些奶牛场提高赢利性、可持续性和竞争力。
示范农场依旧是推广农业技术的一个有效工具。“我们有25个咨询人员，分布在全国各地，为农民提供技术咨询，并组织农民开会相互沟通经验，分享知识是新西兰农民的一个特点。”在最近的一次推广活动中，Dariy NZ启用了年轻的农场主形象，试图告诉年轻人“做个农场主也是一件很酷的事情”，以此来吸引更多的年轻人进入到这个行业中。
正是通过推动本地的协作，新西兰乳业在国际市场上获得了一席之地，同时也繁荣了当地的社区。
“本地化”招牌
Bon Appétit Management公司在全美经营400家小型餐厅，总部要求每一家餐厅都坚持本地采购。所谓的“本地”是指在离餐厅150英里的范围之内。公司自从1999年成立以来就有这样的硬性规定，目前的供应商已经扩展到560家个人农场。Bon Appétit Management公司的成功经营证明了一点，供应链本地化不仅适合个性化的小公司，对大的连锁店也同样适用，“全球经营，本地采购”并不只是一个空洞的口号。
“本地化”俨然成了Bon Appétit Management公司吸引顾客的招牌。这种“本地化采购”趋势在食品和餐饮行业表现得最为明显，这个行业特别需要本地化供应链主要有以下原因：首先，因为食品最强调新鲜和本地化，就地取材可以最大限度地保证食品的新鲜性。数据表明，在美国，食物从生长的地方到餐桌，通常要旅行1 300英里左右，经历4～7天。为了让食物在到达市场时不至于腐烂，供应商只能摘下青涩的苹果。这些都不符合人们对于健康生活的要求。本地取材可以解决这个问题。
其次，供应链变短对环境有利，生产和销售食品的过程中会耗费大量的能源。缩短供应链，可以减少食物在运输过程中产生的二氧化碳。
随着全球对于气候危机的重视以及对于降低成本的要求，在食品行业之外的越来越多的跨国公司已经开始、或者准备开始缩短其全球供应链了，他们更愿意考虑在接近本土的地区制造零部件，比如飞利浦公司。飞利浦公司首席执行官柯慈雷曾经对媒体说，如果未来能源更加昂贵，供应量也不那么充足，就会产生更多的区域供应链。这样，飞利浦公司未来很可能把乌克兰等国家作为欧洲的供应源，而不是亚洲。
如果有一天不仅仅能源的成本，其他的外部成本——比如碳足迹，也被计算入采购成本的话，那么供应链将不得不变得更短。
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行走在未来（1）
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