根据这个主要的战略目标，北欧航空集团制定出2008～2011年的六项目标：成为欧洲最具环保意识的航空公司；取得ISO 14001环境管理体系认证；拥有业界最有效的燃料节约计划；替代燃料被批准和商业化后，成为首批使用混合燃料的航空公司；为机队制订长期计划，大幅减少温室气体的排放量；达到北欧航空集团的生态效率指数。
要实现这些承诺，单纯靠北欧航空集团一个公司的力量，显然是一纸空谈。“与外部合作者的合作，是实现可持续目标非常关键的一步。合作是北欧文化的一个传统，我们愿意开放对话，与任何一个愿意交流的合作对象进行对话。”
正如勒顿所言，北欧航空集团主动与飞机制造商、大学研究院这些机构建立起非常紧密的联系。与欧洲安全飞行组织（Eurocontrol）一起合作的“绿色着陆”项目，让北欧航空集团成为航空业中“吃螃蟹的第一人”。几年前，欧洲安全飞行组织通过瑞典航空管理机构找到了“志同道合”的朋友，在机场和北欧航空集团的飞机上安装一种管理飞机着陆的软件，这样北欧航空集团得以成为最先的实验者，进行非常安全的、精确的、经济的，并且能减少对环境造成影响的“绿色着陆”。欧洲安全飞行组织希望到2012年，将“绿色着陆”推广成为欧洲几个机场的标准程序。
生物燃料对未来航空业能造成多大的影响，各家航空公司的反应不一。但对北欧航空集团而言，其意义重大，因为这将帮助它实现其战略目标。北欧航空集团希望成为第一批使用商业化生物燃料的航空公司。2008年9月，北欧航空集团与波音公司、霍尼韦尔公司以及一些航空公司组建了一个小组，致力于对可再生航空燃料的加速开发。重点开发在社会、道德和环境方面可持续的、不占用食物资源的生物燃料。
2009年9月，北欧航空集团的CEO和英国航空公司的CEO被潘基文邀请到纽约参加联合国气候会议，在这个会议上，他们阐述了国际航空运输协会的2020年国际航空业的碳中和增长愿景。也在同一年，经过漫长的谈判，欧盟决定从2012年开始将航空运输业加入到排放权交易计划中，所有在欧洲飞行的航空公司都有义务加入这个计划。
北欧航空集团从一开始就支持该计划。“虽然我们并不认为那是一个完美的计划，但我们觉得只有通过这个方法才能建立起一种既不妨碍竞争又考虑环境保护的制度。这也意味着对我们而言会带来附加的成本，我们将之看做成本驱动效率。”在勒顿看来，北欧航空集团早就预见了为碳排放埋单这一天的到来，并自愿地去做一只“早起的鸟儿”为未来寻觅果实。
那么，怎样去应对“为碳埋单”的日子呢？
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别无选择的转型（1）
“我只愿意与‘中东地区’的非产油国打交道。”以色列最有声望的工业家史蒂夫？韦特海默（Stef Wertheimer）曾经提出过“东地中海地区”的地理概念，以区别于通常的地缘政治及经济区概念——中东。
在他看来，中东地区的国家可分为两种经济类型：一是产油国，还有一种是没有石油的国家。前者因为“天赋”石油，也因此被石油下了“魔咒”，那里的人们变得无所事事。史蒂夫选择和后者打交道，也就是位于地中海东岸的中东国家，他相信这些“非产油国”通过发展工业园，能为当地人民提供工作机会，最终会像他所创立的各个工业园那样收获繁荣，并实现地区和平。
属于石油的世纪
正如史蒂夫一针见血地指出，石油不仅为中东的产油国带来了滚滚财富，也带来了连年的战争，同时也改变了整个20世纪——这是一个由“碳化氢社会”构成的“石油世纪”。在这样的社会里，谁控制了石油，也就意味着获得了控制权。“石油生产出塑料和化工产品，而它们是当代文明的砖瓦和砂浆，如果世界上的油井突然干涸，这一文明就将崩溃。”《石油大博弈》的作者、美国石油问题专家丹尼尔？耶金曾经如此评述道。
然而，还没等到油井干涸，人类就碰到了前所未有的来自环境的挑战。对于石油，人类充满了爱恨交织的情感。至少，在人类找到下一种安全、持续、清洁的能源之前，石油依旧发挥着其“控制性”作用。只是，在寻找新能源的过程中，那些产油国们难道就继续坐地收钱而无动于衷吗？
当然，并不是所有的产油国都像一些中东国家那样因为“天上掉馅饼”而变得懒惰。排名联合国人类发展指数世界第一位的挪威，同样也因为石油而变得富裕，其石油和天然气的收入占到国内生产总值的20％。在开发石油的过程中，不管是因为来自政府内部的动力，还是因为外部民众和国际组织的压力，挪威始终小心翼翼地让石油业变得“可持续化”，在应对环境挑战的实践中，挪威走在了创新的前列。
早在1996年，挪威就在北海的天然气项目Sleipner中应用了碳捕获与封存（CCS）技术，将天然气生产过程中所排放的二氧化碳封存于地下。Sleipner项目是世界上最早的碳捕获与封存技术应用项目，每年封存大约100万吨二氧化碳。如今，碳捕获与封存技术被认为是解决地球变暖的一项非常关键的创新技术。
“石油之外”
面对来自环境的挑战，每个国家都不得不经历“转型”，那么，对于那些石油公司而言呢？
在大部分人心目中，如果石油公司是个“人”的话，那么这个“人”就是一副肥头大耳、腰包鼓鼓的模样。的确如此，在“石油世纪”里，如果连石油公司都赚不了钱，那还有谁能发大财呢？然而，大部分富有的石油公司并没有那么好的名声。每当一处海域被失误的石油作业污染的时候，所有的环保组织都对事故制造者非常愤怒。
2000年1月，在巴西石油巨头Petrobras位于里约热内卢的总部的门口，挤满了怒气冲冲的环保人士和当地的渔民，绿色和平组织的成员甚至将自己绑在大楼的栏杆上进行抗议，几只被石油“浸泡”过的死海鸟静静地躺在大楼的出口处，Petrobras公司的油管泄漏污染了里约热内卢附近的海域，导致了这些海鸟的死亡。 。。
别无选择的转型（2）
“我们因此被罚了2 500万美元，之后接二连三发生的破坏环境的事故，让我们在全世界人面前丢尽了脸，这也打击了所有的员工和整个巴西人民的士气。这样的惨痛教训让我们决定重新制定公司的环境战略，如今，我们被公认为在可持续发展实践领域里的国际领先者。”虽然那些事故发生在Petrobras公司总裁Jose Sergio Gabrielli de Azevedo前任的任期里，但Azevedo从来不敢对“健康、安全和环境（health、safety、environment，HSE）”项目掉以轻心，光是2009年一年就对HSE项目投资了25亿美元。
除了让“石油制造”变得对环境的破坏更轻以外，石油公司还能变得“更绿”吗？这是所有石油公司都会遇到的进退维谷的“困境”。石油公司所挖掘的“石油”本身就是一个对环境有所伤害的产品，然而，这样的产品却是石油公司赖以生存的生命线。为了“变绿”，石油公司需要将一部分资源转到其他绿色能源的开发上，但支持创新的资金来源则来自“主业产品”，一旦“主业”受到影响，新能源的开发也会受到制约，比如投入预算的减少。所以，石油公司的“转型”，似乎要比它们自己动人的描述更为尴尬。如果只是“虚伪”的转型，那么还有可能被戴上“漂绿”“漂绿”一词用来说明一家公司、政府或是组织以某些行为或行动宣示自身对环境保护的付出但实际上却是反其道而行。这实质是一种虚假的环保宣传。——编者注的帽子。在丹麦NGO组织举办的“2009气候漂绿大奖”的提名名单上，瑞典的能源公司Vattenfall、丹麦的能源公司DONG以及壳牌等能源公司都榜上有名。
早在2000年，英国石油公司就在全球范围内打出了“石油之外”的口号，这个口号足以显示出英国石油公司的雄心。
“2005年英国石油公司替代能源业务部门成立时，我们承诺将在未来10年内投资80亿美元。迄今，我们已投入了25亿美元。”英国石油公司风能及太阳能业务首席执行官傅嘉礼同时也承认，“我们所经历的经济危机对可再生能源行业带来的最大影响就是，无论是新项目还是现有项目都遭遇了资金来源的萎缩。应该说，这也是目前整个行业面临的最主要的困难。一旦资金注入变得畅通，整个行业积累下来的问题就可以解决了。消费者对可再生能源的需求并没有减弱，但显然，人们投入家庭或基础设施的可支配收入部分正在缩减，因而会在短期内给可再生能源行业带来一定影响。长期来看，随着成本的进一步下降，可再生能源的发展具有良好前景。”
让“石油之外”更有说服力的是，英国石油公司将极有可能在几大能源公司中脱颖而出，率先推出商用规模的植物纤维素乙醇的生产，这得益于它与Verenium公司在生物燃料领域的合作。除此之外，英国石油公司还与杜邦公司一起合作了生化丁醇的试验项目，这个投入为2 000万美元的项目将小麦作为原材料。
那些在“石油世纪”里淘到黄金的能源公司们，能在新世纪里走到“石油之外”，找到新的“宝藏”吗？这将取决于它们的寻宝路线。
重新出发
新的寻宝路线，将会推动能源公司“转型”。而对于其他领域的公司，可持续发展也将会带来“转型”的良机吗？转型，意味着大动干戈的变革，这对很多习惯于“舒适的现存环境”里的人而言，难免会产生抵触的情绪，这使得一些更看重眼前安稳状态的公司，失去了变革的勇气。然而，有些时候，你不得不“重新出发”。
别无选择的转型（3）
当安妮？穆尔卡希（Anne Mulcahy）在2001年接手施乐公司的时候，施乐公司看上去摇摇欲坠，欠债170亿美元。不过，到了2005年，施乐公司已经从过去年亏损273亿美元变为年赢利978亿美元。穆尔卡希到底采取了什么样的妙计让施乐公司咸鱼翻身呢？除了砍掉非核心业务、缩减成本之外，穆尔卡希通过其出色而稳固的领导力，用“可持续发展战略”推动了公司的转型。
在刚到施乐公司的那段日子里，细心的穆尔卡希发现越来越多的公司客户要求施乐把用旧的复印机拉回去，因为根据政府颁布的新法规，他们要为处理这些“电子垃圾”付出的费用正在变得更多。日复一日，施乐的仓库堆满了从客户那里拉回来的旧机器。
面对眼前糟糕景象，穆尔卡希却看得更远，她看到了一个正在变化的世界，与此同时，如果要振兴施乐的话，为施乐建立一种新文化势在必行。于是，一个在当时颇为超前的目标由此而设立起来——“我们要在‘无废弃物’的工厂里制造‘无废弃物’的产品，从而帮助我们的顾客创造‘无废弃物’的办公环境”。 这个令人耳目一新的目标立即激起了员工们的热情，同时这也与施乐核心业务的战略转型紧密地联系在了一起。穆尔卡希认为施乐未来的核心业务并不是传统意义上的“复印机产品”，而是为顾客提供“文件服务”。从产品跨越到服务，一家公司的思维与文化也将同时作出相应的改变。
穆尔卡希邀请来AT&T的一位科学家，帮助施乐将环保设计与其产品和服务融合在一起。施乐的工作小组很快就意识到，如果从“怎么消灭这些废弃物”的思维转化为“如何重新设计我们的产品，使得更多的部件能够重新被制造”，那么很多问题都迎刃而解了，离达到“零废弃物”的目标也就更近了。施乐为自己设定了90％的部件重复利用率。然而，对于“用过的东西”，人们总是觉得有“瑕疵”，为了打消这方面的顾虑，施乐的第一步就是针对“再次制造”发展出一套国际标准，来确保“再次制造的产品”的高品质。
一旦施乐专注于“再次制造”，创新的进程就明显加速了，当年那个拥有无比创新精神的施乐仿佛又回来了。一件曾经需要2 500个部件的产品如今只需要250个部件，同样的部件可以被应用在不同的产品型号上。施乐也因此改变了对产品成本的计算方式，因为“再次制造的产品”在先期的投入高于过去，但随着部件的重复利用，后期的成本将不断下降，所以采用“全生命周期成本”测算是更为科学的评估方法。
“首先进入者”
“可持续发展战略”为施乐赢得了“重新出发”的机会。�