绿金时代- 第12部分

　　

供应链上的绿色合力（1）
美国Costco公司是全世界第二大食品销售公司。过去，Costco公司一直从二级供应商那里购买来自世界各地的食品，它最关心的是成本和质量，而对于种植食品的农民却一无所知。
　　渐渐地，Costco意识到如果想要持续地保证超市的货架上能够摆放新鲜的食物，就必须建立一个健康的供应链。非常重要的一点是，Costco不能再闭着眼睛无视食物出产地的情况，应该去了解当地农民的种植详情，而不仅仅是寻找最便宜的供应商。于是，Costco提出了“可持续的食物实验倡议”，资助专业的研究小组对旗下的供应链进行重新审视。
　　其中一个研究小组来到了遥远的危地马拉，向每年为Costco提供400万磅菜豆的农民了解他们的生活状况和碰到的问题。通过调查，Costco发现，除了农业技术方面，还有许多其他的问题需要解决。关于危地马拉菜豆中小种植者的调查报告出来以后，Costco决定从菜豆的销售收入中拿出一部分，成立专门的基金来帮助危地马拉的中小菜豆种植者们获取医疗求助，以及为他们提供教育奖学金。
　　“你必须要从更大的一个体系上去考虑，然后就能看见关于社会和环境的整个的话题。你这样做，不是因为你想要变得‘绿色’，而是你必须要成为一个健康优秀的公司。其实这是与商业很有关系的，可惜很多人看不到这一点。”彼得？圣吉一直主张用　“系统思考”的方式来看待现在的全球巨变。每个商业模式的存在都基于两个方面——市场和供应链，如果把这两方面放到一个更为宏大的体系去考量是否具有可持续性，那么做决策的出发点就会发生变化。
　　建立健康的供应链
　　每当一个公司对自己花费了巨大心血建立起的供应链自信不已的时候，危机常常不期而至——并不是效率的问题，而是遭受“安全、稳定、持久”的考验。像Costco所经历的那样，一些公司开始思考：我的供应链真的健康吗？百事食品公司在中国市场上创建土豆供应链的经历证明了拥有一条健康的供应链对公司的发展是至关重要的。
　　对于百事食品中国公司营运部农业总监黄宇清来说，职业生涯中最快乐的时光莫过于在内蒙古达拉特旗农场两年的外派生活。那时候，她的工作简单而单纯，整天面对大自然，与当地的农户打交道。这段特殊的经历正是来源于百事食品的“中国式生长”。
　　1994年百事食品公司进入中国，当时正要在中国推广拳头产品乐事薯片，然而却碰到了一个意想不到的挑战：居然没法找到合适的土豆供应者。虽然中国的土豆产量非常高，居全世界第二，但是土豆的种植不是以加工为目的的，因此质量无法达到要求。百事食品公司曾经尝试了上百个本地品种，却没有一种令人满意，于是百事食品公司做出了一个重要决定，即在中国建立自己的农场，种植标准化的土豆。
　　“这是一个创举，百事食品公司在任何一个国家都没有建自己的农场，都是通过与供应商合作来获得原材料。”黄宇清回忆道。自从百事食品公司下定决心把这个项目作为一项长期投资之后，公司就从国外引进了一大批价值昂贵的拖拉机、播种机、喷灌机……同时还从百事食品公司在美国的马铃薯研究中心调来了技术人员，从事农场的辅导性工作，包括农场的设计、整个农艺的最佳实施方案以及培训中国团队的技术人员。　电子书　分享网站

供应链上的绿色合力（2）
在百事食品公司这位欧美“产业工人”在中国做“本地农民”的过程中，遇到了重重困难，种植只是一个方面，更加困难的方面在于现代农业的产业链在当时几乎从头到尾通通没有：由于农场建在比较偏远的地方，有些地方没有路，运输就成了大问题；而农民往往把土豆放在自家的地窖里，根本没有仓库的概念……为了解决这些问题，百事食品公司成立了车队，引进散装运输，让土豆直接进到集装箱里，再运到上海、北京等地直接到生产线上加工或者进自家的仓库。百事食品公司甚至有时还要在当地修路、拉电网等，以保证整个链条万无一失。
　　百事食品公司从1994年开始自建农场，先在北方地区开展，后来因为要保证全年供应，必须要扩展到南方。一直到2000年左右，百事食品的自建农场模式才可以称为成功。几个农场已经成型，完全可以保证全年的原料供应，再也不会出现冬季没土豆、销售人员放假的状况了。目前，百事食品已经在内蒙古达拉特旗、阿鲁科尔沁旗和广西北海、广东湛江及河北沽源等地建立了5个农场，专事土豆种植。生产的土豆不仅能够完全满足中国地区的加工需要，现在还将一小部分出口到泰国。
　　在自建农场里实现标准化管理固然是一件让人放心的事情，但对于百事食品来说，这并不能解决全部的问题，因为百事食品将近50％的土豆供应来源于订单农业。百事食品公司在发展自建农场的过程中，并没有将自建农场与订单农业两套模式完全割裂开来，它把自己的农场看做一种基地、一种产业模型，通过这种示范效应，来带动订单农业的规范化和产业化。
　　“我们先招一些农艺师，然后再集中对他们进行专门培训，让他们知道土豆应该怎样进行规范化种植，南方、北方和东部地区的种植方式有什么不同，最后让他们再把这些经验传授给订单农业中的农民。”黄宇清表示，百事食品还是寄希望于发展更多订单农业，“让更多农户成长起来，让农业公司成长起来，让他们来做原料供应”。
　　在百事食品的订单农业中，最重要的就是产业链上的优势互补，在这个过程中，百事食品会非常主动地去“创造”合作的机会。对于那些缺乏资金的供应商或者农户，百事食品会提供设备上的支持；对于那些没有技术的合作伙伴，百事食品就进行技术扶持；而如果有投资意愿但不懂农艺，百事食品则会尽力与其分享自己的经验。
　　产业链的本质就是合作沟通，特别是对于农业产业链来说，如何与传统种植经验根深蒂固的农民保持有效沟通就显得更重要了。“很多农民种地还太粗放，没有高质量的概念，”黄宇清说，“最困难的就是如何把中国农民的传统耕种模式升级为规模化的大面积种植和管理，因为农户们更习惯对自己‘一亩三分地’的主导，他们对规模化管理还是有些担心和抵触。”为此，百事食品公司对农户做出产量和价格两方面的承诺，只要达到标准，不管市场行情好坏，即使市场价跌得一塌糊涂，百事食品公司还是照单收购。开始的时候，因为百事食品公司拒收一些不符合标准的土豆，农户的态度不是很好。但时间一长，农民们发现，这个合同其实是一种承诺，特别是百事食品公司从来不拖欠农民的款项，也从来没有三角债，使得农民对于资金回笼很有信心。

供应链上的绿色合力（3）
现在，百事食品在中国已经拥有20多个大型供应商，其中不少都与百事食品有着十几年的合作经验，它们是随着百事食品在中国的发展而发展的，它们下边则联结着几千家农户。在中国寻找土豆的过程中，百事食品一手搭建起一套可持续的供应链。
　　大棒与胡萝卜
　　2009年12月，绿色和平组织公开举证印尼最大的棕榈油制造商Sinar　Mas公司为了种植棕榈油而不断毁坏原始森林和清除泥炭地的行为，并将这些证据提交给了Sinar　Mas公司最大的顾客之一——联合利华公司，联合利华公司马上决定终止从Sinar　Mas公司采购棕榈油。早在2008年，联合利华已经承诺，从2015年起，所有生产所用的棕榈油都从经过可持续性认证的来源处采购。通过商业的力量来切断环境的“破坏源”，正是绿色和平组织希望看到的结果，他们同时号召Sinar　Mas公司的另外一些顾客们，包括雀巢公司、卡夫公司、宝洁公司，都响应联合利华公司的示范，重新检视自己的供应商名单。
　　如今，建立起一个绿色、健康的供应链，已经不是某一家公司愿不愿意去做的事情了，要知道像绿色和平组织这样的NGO或是你的最终顾客，都瞪着“雪亮的眼睛”关注着你的一举一动。你再也不能像过去那样不闻不问，并且“坏消息”传得特别快。哪个品牌愿意和“血汗工厂”、“转移污染源”这样的字眼挂起钩来？然而很不幸，这样的坏消息似乎层出不穷。
　　其实，对于一些传出坏消息的公司来说，它们有时候也觉得委屈，它们也许是和其他人一样，在坏消息传出的那一瞬间才知道事情的真相。因为随着现代工业分工的细化，供应链正变得越来越复杂，它们会为自己辩解：那是X级的供应商那里出了问题，我根本就不认识它们。然而，这样的辩解会让顾客信服吗？
　　聪明而有责任的公司却会未雨绸缪，这些公司除了关注成本控制和质量检测，也开始将“绿色”列为采购的标准。“绿色供应链”的打造，常常需要通过一个相互理解的“绿色联盟”才能实现。
　　自从富士胶片公司2004年实行绿色采购政策以来，富士胶片实施了一条“铁打不动”的纪律：不论在哪国生产的产品，只要是销往欧洲的，肯定符合欧盟RoHS指令RoHS指令是《电气、电子设备中限制使用某些有害物质指令》的英文缩写（The　restriction　of　the　use　of　certain　hazardous　substemces　in　electrical　and　eleetrornic　equipment）。——编者注，只要是销往中国的，肯定符合中国的RoHS指令等环保要求。为了实现100％的绿色采购率，作为富士胶片公司的供应商，都会被要求填写相关单证，确认提供的原材料里不含有害物质，并提交原材料的　MSDS报告（Material　Safety　Data　Sheet，即化学材料安全评估报告）以及原材料不含有害物质的“誓约书”等。对于包装材料和零部件，富士胶片引入了日本最先进的有害物质检查仪，每两至三个月就要进行内部检测，同时定期送往外部权威检测机构进行检测。
　　虽然航空运输业的二氧化碳排放量只占全球总排放的2％～3％，但在谈论环境问题的时候，航空业总是首当其冲地遭到指责。面对这样的误解，北欧航空集团并不想否认自己所从事的业务对环境造成的影响，相反它更积极地与它的顾客探讨：面对环境污染，我还能安心地乘坐飞机吗？北欧航空集团是第一家在网站上推出碳排放计算的航空公司，顾客可以在网站上计算出旅行所排放的二氧化碳，同时也是世界上第二家为顾客提供自愿的二氧化碳抵消计划的航空公司。　电子书　分享网站

供应链上的绿色合力（4）
北欧航空集团能够在可持续发展领域走在前列的一大原因，也来自于它所处的北欧其崇尚绿色的商业环境。北欧航空集团环境与可持续发展总监尼尔斯？艾瑞克？勒顿解释道：“几家北欧的大公司与我们都签署了商业上的协议，比如沃尔沃公司、爱立信公司，我们会向它们提供我们针对环境的做法和数据。因此，我们的压力也来自于外部的顾客。这是趋势所在，这也是为什么在我们所设定的2008～2011年六大可持续发展目标中，其中一项是SAS在2010年前完成环境认证。　”
　　一份针对绿色供应链的研究报告显示，上下游合作是打造绿色供应链的关键，在这个过程里，“大棒和胡萝卜”政策则不失为一个颇有成效的策略。不少公司对供应商设定严格的标准，比如通过认证流程或是合约束缚，这是“大棒”举措。同时，为了配合供应商能够遵循严格的标准，这些公司也提供相关的教育、培训、技术支持，甚至有时候还给予财务上的支持。于是，除了“大棒”，“胡萝卜”也“驾到”了。
　　寻找外部智囊
　　早在15年前，北欧航空集团就开始从战略层面考虑环境和可持续发展战略，多年来战略的持续性，让北欧航空集团坚定地看清了前方的道路，并且主动张开翅膀，去寻找“外部的智慧”。
　　“作为北欧航空集团的环境与可持续发展主管，如果没有来自最高管理层的支持，那么我的工作将会变得很困难。”即使在遭遇全球金融危机的年代，勒顿对北欧航空集团所设定的关于可持续发展的主要战略目标依旧雄心勃勃。因为，北欧航空集团董事会和管理层已经重新确认，并将继续实践这些在金融危机之前设定的战略目标——到2020年，降低20％的碳排放量（在客流量继续增长的前提下）；到2020年，人均排放量降低50％。
　　根据这个主要的战略目标，北欧航空集团制定出2008～2011年