狄泻喜ⅰ＂佟《杂诳滴だ此担绕鹋艿矫考乙薪馐透呤⒌牟莆褡纯隽己茫蛑竿üǖ勒饧伊煜热唐撇窠钡募钦呃唇馐驼饧碌恼婕偎闶欠浅Ｈ菀椎牧恕Ｋ匾涞溃骸拔颐刻焱砩隙几颐窃谂υ嫉腃FO—鲍勃·弗里曼打电话审查所有银行家的来电。那是我一生中最漫长的一周。” 电子书 分享网站
为何BP险些成为干井（7）
埃里克·多布金接到报社记者的电话：“您知道这个电话很敏感，所以这个电话是以个人名义打的。我从可靠的渠道获知高盛在BP项目上损失巨大，现在面临严重的财务危机。能请您证实一下这是否属实？”
多布金回答道：“我3个小时前刚刚才和纽约那边通过电话。可能有些糟糕的事情我还不知道。但是，我非常怀疑。我们在BP股票上的确有很大的损失—7 000多万美元。但是BP并不是我们唯一的持仓。我们最大的持仓根本就不在股市上，而在债市。我们是主要的做市商，债券的价格正在大幅上涨。高盛过去几天在债券上的收益大大超过在BP股票上的损失。”
多布金知道他打开了一个缺口并且知道应该怎么用：“现在该是你回答我的问题了。你从哪里听到这个谣言的？谁说高盛出事了？”后来，打电话的人被证实是万人迷贵族西蒙·加莫依尔，他后来成为子爵，又成为伯爵，是伦敦的领先券商唯高达证券有限公司（Scrimgeour Vickers）②的领军人物，他后来又成为华宝的CEO。多布金去见那个比他高很多的贵族，并给他让其记忆深刻的警告：“别再这么干了。”他们都知道金融城的格局发生了变化。
高盛的合伙人比尔·兰德里思给他在科威特投资局的朋友打电话说：“英国石油前景看好。在发行前一周定的价就非常吸引人，而现在股市下挫后价格更吸引人了。现在有很好的‘买方流动性’，以一定价格大量收购一家大型公司的股票变得容易多了。”
科威特投资局决定购买高盛手上的大量股票并且在公开市场上持续购入。BP的主席彼得·沃尔特在10月下旬发出警告说：“不受欢迎的买方能够以低价购入大量BP股份。”11月18日，科威特投资办公室公告其已经买入BP10％的股份并且正在持续购进。到年底，科威特投资局持有BP18％的股份，1988年3月，通过高盛和其他机构的安排，科威特投资局通过大宗交易持有了BP约22％的股份。
尽管科威特投资局遵循严格的商业运行规则，它毕竟是由科威特投资机构拥有，而后者对科威特政府的战略和政治利益负责。尽管BP的直接竞争对手是科威特石油公司（Kuwait Petroleum Corporation），但由于科威特投资局拥有大量BP股份，因此其要求获得BP的董事会席位—现在的戴姆勒–奔驰也对BP提出这项要求。当科威特投资局的持股比例达到22％时，玛格丽特·撒切尔和劳森将此事提交垄断和并购委员会审查。科威特投资局被迫停止买入，并公告其将减少持仓至15％以及主动将其投票权限制在15％。不过垄断并购委员会并不满意，它于1988年9月要求科威特投资局持仓不得超过10％并限定科威特投资局应该在1年内完成减持，1年的期限后来被延长至3年。
在接下来的几年里，科威特投资局在BP的剩余持股价值持续增长，至20世纪90年代，价值已经翻了3番，而券商们意识到有利可图的交易机会，因此一直与科威特投资局保持联系。不过，科威特人选择通过施罗德公司开展工作。1997年5月14日，下午快到5点的时候，施罗德公司分别给高盛、所罗门兄弟和UBS打电话，它们在几周前都知道有大交易要来了。施罗德公司给他们一个小时时间为这个有史以来最大的集中交易进行竞价。 电子书 分享网站
为何BP险些成为干井（8）
高盛已经准备好了。1996年4月，之前没有欧洲股票交易经验的加里·威廉姆斯搬到伦敦，负责欧洲的股权交易业务。在他上任的第一周，企业融资业务部的一个资深合伙人从客户处得到科威特投资局可能要进行BP股份交易的消息。欧洲股票业务的联合主管威廉姆斯和维特·波特给在纽约的戴维·塞芬打了电话。戴维·塞芬建议他们通过对整个50亿美元的头寸进行投标来作出值得纪念的有力的建议。
会议时间确定后，戴维·塞芬、帕特·沃德、威廉姆斯和波特与科威特投资局会面并提出了高盛的竞价：按照当前科威特投资局所持BP市值50亿美元，下浮5％。科威特投资局看起来比较感兴趣但是没有提及出售的意向。高盛的团队在一个月之后与科威特投资局见面，并结识了施罗德公司的菲利普·马林克罗特。菲利普·马林克罗特为科威特投资局的“多项事务”提供咨询。在接下来的几个月，他们又碰了几次面，探讨科威特投资局利益最大化的备选方案。但是科威特投资局从未透露过其计划。威廉姆斯回忆说：“科威特投资局和马林克罗特都非常专业，他们要么什么都不说，要么说的全是大实话。”
波特和威廉姆斯在接下来的几个月频繁地讨论。他们同意将尽力作好准备，因为他们知道非常大宗的交易往往有很大的时间压力：留给获取审批、设计对冲战略、审查法律问题以及设计再销售战略的时间都很短。如果能在事前把所有问题都解决，那么他们就可以集中精力根据流动性、风险因素和当前市场准备“正确”的竞价。他们唯一不做的事情是：与任何潜在买方或任何可能与客户交谈的人谈及该交易。高盛对这个交易做了长时间的准备工作，也从未泄露任何消息，但他们偶尔却能听到其他公司的消息。所以威廉姆斯和波特对于他们会接到电话并与其他公司竞争的期望越来越高。
当施罗德公司1997年5月14日来电时，威廉姆斯正在与英国金融服务监管局开会。有一个同事接到威廉姆斯的秘书给他手机打来的电话—因为威廉姆斯没有手机。
“维特说交易开始了，并且想知道你需要多久才能赶到这里。”交易的金额是20亿美元，而不是最初想象的50亿美元，但也是当时最大的交易了。
威廉姆斯离开会议，向同事借了部手机，然后开始寻找出租车。但是当时刚过5点，所有出租车都是满的。威廉姆斯只好朝他认为是正确的方向走去。他给波特打电话，波特正在准备和在纽约的罗伊·朱克伯格、埃里克·多布金和鲍勃·斯蒂尔，以及在伦敦的约翰·赛恩通电话。（塞芬在1996年底退休，因此没有参加。）威廉姆斯最终找到了出租车往办公室赶去，在去金融城的路上他参加了跨洲的电话会议。
威廉姆斯有一项优势：他在可转换证券业务上的经验使得他对于不公开竞价的定价方式有很好的感觉。BP股票在伦敦的收盘价是英镑。整个集团提出了再报价—如果高盛在招标中胜出，应该以英镑的价格从投资者手上购买股份，即的折扣。威廉姆斯认为英镑实际上就是一样的价格。所以他们将价格提升至英镑。然后威廉姆斯说：“如果我们都认为是715（便士），我们的竞争者肯定也会这样想。如果是715便士，自然报价就是710便士。不过，有经验的交易员不会这样报价，他可能会报便士或者更聪明的是报便士。如果我们觉得这单生意重要，那么我们就多加点，报便士。这样我们也不至于因为一个便士而失去生意。”多布金也是这样想的，所以价格就这么定下来了。书包 网 。 想看书来
为何BP险些成为干井（9）
在接到施罗德电话40分钟后，他们同意以（便士）的价格购买亿万股。彼得·沃尔特给马林克罗特打电话报出了高盛的价格。又过了差不多1小时之后，看起来这段时间很长，沃尔特又给马林克罗特打了个电话，希望能够得到一些内部消息。
马林克罗特的回答很警觉：“彼得，你打电话来是想提高报价吗？”
几分钟以后，马林克罗特回电。高盛的报价胜出。
“第二名的报价是多少？”沃尔特问道。按照惯例，要公开最接近赢家的价格。
马林克罗特回答道：“我从来没有见过如此接近的出价。你确定你们两家没有通过气？”高盛甚至都不知道哪些公司参与了竞标。下一个最高价是便士，在20亿美元的交易中，这是个比一个百分点的1/10还小的差距！
现在高盛获得了亿股BP股份，价值超过20亿美元。可以说……高盛实际上什么都没有做。这个头寸太大了，没法对冲。应对市场风险的唯一方法只能是良好的销售。这就是为什么公司计划在纽约证券交易所下午4点闭市以后才通知客户的原因。4点以后可以开始联系美国的客户，当晚可以联系亚洲的客户。而英国和欧洲的客户可以在第二天一早伦敦开市前联系。
这一小心翼翼的计划的进展也有一些曲折。下午3点，纽约的一名资深合伙人对于市场风险感到不安。他给波特和威廉姆斯打电话说希望尽快启动，因为有些美国大客户的决策者说他们当天会提前下班。波特和威廉姆斯感到应该听从他的建议，他们照办了。也许他们应该向更高层请示，但是他们接受了建议，因为已经没有时间去争论。现在问题出来了。尽管他们是通过“非交易所”（不通过纽约交易所）的方式向客户出售股票，法律规定如果在下午4点收市前接触客户，那么专家的簿记本在收市后就将被“锁定”，而之后所有更高的公开报价都应该以配售价格进行发售。这会使折扣看起来丝毫不具吸引力。还有，提前锁定价格将会给市场的投机分子以可乘之机，在当天的剩余时间进行“反向打击”。所有这一切都加剧了失误的风险。
按照指示，不少大单是在美国的当天下午和晚上进行的。剩下的部分在第二天早上出售给了英国、欧洲大陆和亚洲的客户。销售结束前，高盛向全球的500个以上的机构和个人投资者以每股英镑的价格（在扣除汇率因素后，BP的美国存托凭证价格为17美元）销售了股票。在公司内部，专业的交易员们非常自豪，因为在BP这桩史上由独家机构进行销售的大宗交易的不公开报价交易中，他们在完全不知道其他投标人出价的情况下神不知鬼不觉地赢得了竞争。
高盛在这次交易中的利润为1 700万美元，并且证明了大宗交易可以以相对资产价格非常低的成本完成。这是一次成功的交易，但是20亿美元的交易只有区区1 700万美元的利润确实太少了，但是这也证明了大宗交易的赢利能力越来越低，已经不足以弥补其市场风险了。
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换岗（1）
在伦敦康乐酒店用胡桃木装饰的安静餐厅里面，约翰·温伯格正在和英国通用电子公司（GEC）的CEO温斯多克勋爵进行会晤。讨论的主题是继任者。很明显，温斯多克不在乎别人说他任人唯亲，他就是想让他儿子来掌管英国通用电子公司。温伯格说他和公司高层谈过了，但是发现这不太容易。“我和我看中的一个人谈过了，他说他不想一个人坐CEO的位子，所以我会任命联合管理人。”
发掘继任者是温伯格最重要的事，他很快选定了史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾搭档作为固定收益部门的联合管理人。鲁宾和弗里德曼在第一次会面时就很喜欢他们之间的特殊关系。“同是律师，鲍勃和我有很多共同点。”弗里德曼说，“律师们都通过发问来了解事情并且会系统性地思考问题。我们第一次见面是因为有个朋友给我打电话说他的律师朋友不想再继续做下去了，想介绍我们认识一下。”尽管他们俩有区别：弗里德曼擅长通过具体数据掌握所有证据，而鲁宾则主要关注统领全局的观点，他们还是有很多共同点：除了都接受过法律训练之外，他们都有很高的忠诚度，相互喜欢并且信任对方。他们都决意要加快公司步伐使其更具冒险精神、更富创造性以及更赚钱。在经过多年的共事之后，他们建立起了不同寻常的深厚友谊，这对他俩来说都非常重要。他们组合在一起之后，越来越多的人认定他们将会是公司的接班人。
鲁宾可以兴致勃勃地花费数小时分析各种可能性并得出他对复杂问题的性质的理解。弗里德曼则是能够迅速与客户的决策者建立起良好关系的天才，特别是当客户处于压力之下时。他的关注程度能够让客户看到他对于他们的问题或危机有多么关心。鲁宾能建立起良好客户关系部分要归因于客户对于他精明头脑的认识，没有太多的自我需要和总能以更广阔的视野看待人与事。
他们总是最主要的个人奉献者。尽管他们在与个人和小团队打交道方面都非常优秀，但他们既不是天生的或被训练出来的“