，减少资源浪费，减轻对环境的污染，提升劳工待遇，提升产品的附加值，最终让“中国制造”成为优质标志，这是大势所趋！ 电子书 分享网站
第五章 群体品牌：战略趋势，着眼全球（2）
这当中还有世界性的政治因素在里面：反倾销、技术壁垒、各国不同形式的贸易壁垒等贸易战长期存在，而且将越演越烈，特别是在金融风暴之后。构建一个国与国之间更和谐的贸易环境，将更有利于国家的长期出口策略，也更有利于国家间的和谐相处，更有利于构建一个长期、健康、互惠互利的跨国交易市场。
眼光放远，稳健而进取，谨慎而乐观
最近，美国麻省理工大学的一个MBA团队，正在协助我们公司进行一个跨国研发项目，负责我们这个项目的教授刚好是麻省理工大学企业战略和国际管理系的主任，他一直很关心中国企业的战略方向，并强烈地提及中国企业的发展规划缺乏地域跨度，没有把经营的眼光放到全球，有很大的地域限制。这样，很多跨地域的资源得不到充分的利用，包括生产，包括对市场的开发深度，等等，这样对企业长远的发展设置了很多人为的瓶颈。但是，我们也知道，跨国市场的水很深、很复杂，一不小心就会变成“烈士”。如果企业想单独构建自己的品牌，那就要从资金、人才、营销、研发乃至平衡现有出口渠道上都要做好充分的准备。我相信，在当今的经济环境中，未来几年内，稳健而进取，谨慎而乐观，将会是中国企业尤为重要的经营主调！
国际贸易乃至现代管理还只属于初级阶段
国际贸易真正大规模发展起来，也就是过去几十年间的事情，从历史的视角看来，谈不上有多成熟，所以在某种程度来看，现在还处于初级阶段。从制造商到出口商，到海外的入口商、分销商、批发商和零售商等等，最后到消费者手上时，商品的价格已经很高了，而且时间也长，沟通及运作效率也低。现有的模式未必就是最理想模式。所以，未来很有可能将有新的国际贸易运营模式发展出来，一切皆有可能！顺便提多一句，我觉得不但是在国际贸易领域，哪怕是在现代管理领域，大部分的现代企业，包括先走一步的西方企业，也是在过去几十年间发展起来的，几十年在历史的长河中也就弹指一挥间的事情，我们要学习目前全球先进的管理方法，但也不要认为那就一定代表着管理的最高境界；当然，有一些基本的要素是很少变化的，例如人性，倘若如此，那我们对老祖宗所遗留下来的财富就要更加好好珍惜了！人类在发展，各种技术在不断创新，原来的经济运行模式也在发生变化，发展——矛盾——激发——解决——再发展……世界格局也因此而不断发生转变，也只有这样，世界才会更加精彩！
参考波尔多产区，构建共同拥有的优质群体品牌
对于少数实力特别强的企业，虽然建立自己的品牌不容易，但在欧美消费市场需求开始减弱、大众消费能力正在下降时，反倒是大好机会。以前在欧美国家，普通消费者对来自中国的品牌都不太青睐，但是现在金融危机来了，大家都精打细算了。如果存在一个适合的让海外消费者放心的跨国交易市场平台，此平台对供应商的质量把关、跨国物流、结算、标准化的售后服务甚至到赔偿都给予足够的承诺，那么，在海外打响优秀的中国品牌将有机会成为现实。
在当前这个历史转折点中，如果有一批优秀的中国制造商能够联合起来，以高要求、高标准共同打造真正能代表优质“中国制造”，能够让国际消费者信赖的群体品牌，做好这个群体品牌的公关工作，那企业同时打响自己的独立品牌就容易很多了。正如深受全球消费者信任和喜爱的法国波尔多法定产区的葡萄酒品牌一样，虽然存在高、中、低不同档次的酒，但品质都很有保证，有标准、有门槛，相关的葡萄酒生产商共同长期坚持，区域品牌起来了，所有单个品牌都受益，而对拉菲、拉图、玛歌庄、红颜容庄和武当王庄等知名酒庄品牌而言，就更是如 虎添翼了。这个过程中，我希望政府也能够参与进来，就像我们经常看到澳大利亚政府在宣传澳大利亚的旅游、新加坡政府在宣传新加坡的旅游一样，所在国的旅游业获益，政府也获益。同时，也让全世界看到中国政府、中国企业携手让“中国制造”成为优质标志的信心和决心。任重而道远，但这是时代赋予我们的使命，也是时代赋予我们的机遇，只有前行，没有退路！
要点
…研发、*络、培育消费用户和建立品牌、物流等环节，目前被市场无形的手定义为在整个供应链管理中价值最大。
…具备了一定实力而且根基良好的企业，虽然增长有所放缓，但面对的更多是挑战，是重新思考、重新制定战略定位的绝好机会。
…中国的国家战略，已经从出口的低价、低附加值，慢慢进入到另一阶段的战略部署，这就是要提升“中国制造”的整体层次水平，提升产品附加值，最终让“中国制造”成为优质标志。
…国际贸易和现代企业真正大规模发展起来，也就过去几十年间的事情，从历史的视角看来，谈不上有多成熟，所以在某种程度来看，现在还处于初级阶段。
…如果有一批优秀的中国制造商能够联合起来，以高要求、高标准共同打造真正能代表优质“中国制造”、建立让国际买家和消费者信赖的群体品牌，那企业同时打响自己的独立品牌就容易多了。 电子书 分享网站
第六章 古今中外管理大师眼中的“战略”（1）
不同的管理大师眼中的“战略”各有差异，但都有其共性。
约3000年前，姜太公的《六韬》
太公曰：“天下非一人之天下，乃天下人之天下也。同天下之利者则得天下，擅天下之利者则失天下。”这是太公给对手定位，获取民心，为灭商兴周这个最大也是最根本的战略目标所提出的核心理念基础。太公又阐述了“仁”、“德”、“义”、“道”之所在，天下归之，这个支持战略目标的具体实施的理念指导。在战略执行上，《六韬》有其独到之处。例如，“凡兵之道，莫过乎一。一者能独往独来。黄帝曰：‘一者，阶于道，几于神。’用之在于机，显之在于势，成之在于君。”这是说，用兵之道在于集中兵力，目标专一，这样才能掌控自如，取得成功。这点和成吉思汗成功的奥秘——集中优势兵力攻击敌之分散兵力的战略运用不谋而合。而“智与众同，非国师也；技与众同，非国工也”， 就是太公强调一定要建立与众不同的优势，才能脱颖而出。其实，古人建立和管治国家，和现代人建立和管理 公司，在理念和各种谋略的运用上很多是共通的。如果把管理国家看做是管理公司的话，姜子牙是非常成功的周朝CEO，后来并成为非常优秀的诸侯国齐国的董事长。
约2500年前，孙武的《孙子兵法》
《孙子兵法》提及了关于战略方面的很多思想。例如，“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也；不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”孙武提及，军事乃关系到国家的安危、人民生死的大事，不可不深入重视，但打胜仗并不是最核心和最终的目的，战争是一种国家任务，有其政治意义，最根本的目的是为了保国安民，又或是掠夺别国财富，等等，就是一种与现代相同的战略思维方式。在孙武眼中，战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋；而小计谋就是指战术，战术要为战略服务，局部要为整体作配合，阶段目标要为根本目标铺路，并在过程中最大限度地减少投入损耗。从现代人的眼光看，孙武是一位非常具有战略高度和眼光、懂理论并有成功实践的职业经理人、杰出运营总裁和导师。
约1800年前，诸葛亮的《隆中对》
诸葛亮把兴复汉室、统一天下定为核心战略目标。以刘备乃汉室之后为依托，以信义著于四海、总揽英雄、思贤如渴为战略执行的理念指导，实施其战略：部署一，为竞争对手曹操定位——汉贼；部署二，借荆州，特别是取益州，获得并巩固发展根据地；部署三，联孙抗曹，三分天下。而作为CEO的他，在《出师表》中更表示出“鞠躬尽瘁，死而后已”的敬业精神。虽后世有史评其兵力分散而致未能一统天下，但诸葛亮能在乱世中，扶助原本四处投奔别人的刘备终可称帝，成一方霸业，并形成了魏、蜀、吴三分天下的千古佳话，此乃其战略布局的成功之处。
在中国，诸葛亮被认为是智者的化身，同时，他也是杰出的蜀国CEO，虽不能做到垄断和基业长青，但也能够创业成功并且曾经辉煌。
约45年前，哈佛大学教授钱德勒的《战略与结构》
战略可以定义为确立企业的根本目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。我个人觉得这个定义比较简明清晰。 。 想看书来
第六章 古今中外管理大师眼中的“战略”（2）
约10年前，茵锡商学院教授明茨伯格的5P定义
5P亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；视角（Perspective）：经久一致的思维方式。明茨伯格教授很强调像手工艺人那样，在实际操作过程中获得战略的灵感，并慢慢形成自己的战略，而非像很多MBA们坐在舒适的办公房间中把战略分析出来。当然，我相信社会缺的正是能够把这两方面都能结合起来的人，这将是企业难得的精英。
约10年前，哈佛大学教授迈克尔·波特的《竞争论》
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好；战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势而立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略，就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位，二是基于需求的定位，三是基于接触途径的定位。在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”。
在这三个层面的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。现在，对于“战略是什么”，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
但以我对战略的理解，觉得这个定义不够完整，没有定义出战略的关键所在：确立企业长期、整体性的核心目标。当然，这也可能是各人对战略的理解不一样而已，不能代表波特就是不对，因为波特是竞争战略方面的权威，所以他强调竞争战略也就很自然。抛开这种可能是分析角度上的差异来看，该书却能非常清晰地反映出战略与运营