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我们要知道，买家需要实现利润最大化。其实，很多国际买家的日子也不好过，他们在本国市场同样也要面对激烈而残酷的竞争。你升价，别人不升，别人降价，你不降，能行吗？不是绝对不行，而是你必须有让消费者完全信服的理由！相信你的产品能提供的价值更大一些！而且刚好是消费者所必需的，价格的差异也是在能接受的范围之内。
单个产品、单项服务容易被模仿
当一有西方国家抓住中国几个产品质量的个案大做文章时，国人就义愤填膺，指责西方媒体过度渲染，痛批国内肇事企业，国人的民族感情亦因此油然而生。同时，各大媒体铺天盖地的舆论就出来了：“中国制造”必须创新，要提升产品质量，增加产品附加值。但是，质量提升了，附加值增加了，就可以解决问题了吗？肯定是更好！但还不能解决上述根本问题——严重同质化引致的恶性竞争和一系列严重问题。这是因为，大家很清楚，同样聪明的中国人很多，同样勤奋的中国人也很多，你生产出来一个新产品，市场上很快就会充斥着同样或类似的产品，出现的一点差异即时被填平。这种情况，日本的企业在20世纪60~70年代时非常严重。当时，只有索尼、佳能等少数企业发展出与众不同的战略定位，其他大量企业却都只关注于如何改善质量、降低成本、提高效率等经营性的问题，而忽略了企业本身的战略目标和战略定位。因此，到了80年代，这些企业随着经营效率差异的缩小，逐渐掉入他们自己设下的陷阱里，而索尼、佳能则发展成为世界一流的公司。如何才能让自己的产品和创新难以被模仿呢？
其实，很多时候，单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的，相对来说，整个系统，特别是需要长期积累才能建立起来的，各个运营部分都环环相扣、密不可分的整个有机系统，才是难以被模仿的。如果企业所有的研发创新、质量提升、品牌内涵培育、客户服务，包括所有资金和人才的各项投入，都是紧紧围绕着这个系统来进行，那么，竞争对手哪怕模仿了你的某一两个点，其收效也不会大。
要点：
…很多制造商接订单主要是考虑眼前的利润问题，不太考虑长期性和整体性。
…很多中国制造商只是充当一个工厂甚至一个车间的角色，难以发挥企业的天赋潜能。
…同质化竞争引致恶性竞争和一系列的严重问题。
…价格比别人高，就要有让人信服的理由。
…单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的。 。 想看书来
第三章 解决方法：实施取舍有道的战略
战略需要环环相扣，确保目标实现
这个有机的整体系统就是战略！目前社会上对战略有很多种不同的解释，我的理解为：战略就是确立企业长期性、整体性的核心目标，并为实现这个目标而采取一连串的阶段性和局部行动。这涉及企业的战略目标，各个独立而又相关联的职能战略部分，包括产品战略、品牌战略、人才战略、资本战略等等。制定战略，在某种程度上来看就是要做什么、不做什么，而战略非常核心的一部分就是要明确自己的战略定位，进而锁定自己的客户定位，并由此而引发与之相匹配的产品及服务定位、品牌定位和人才定位等等。战略定位本身包含进行舍弃的含义，有得必有失。竞争战略大师迈克尔·波特教授曾提到：战略最大的敌人就是在执行过程中面对诱惑、困难而出现战略的扭曲和妥协。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等杰出CEO所崇拜的管理大师彼得·德鲁克，在针对目标管理时也提出：企业必须要找出核心，懂得平衡、懂得调整、懂得舍弃，确保最终的目标得以实现！
力量集中更容易成功
在市场不成熟的阶段，你的竞争对手还不是很强大的时候，你可以在很多方面都做得比别人好；但当市场逐渐成长，对手也开始强大时，你就难以在各个领域都能做得比别人好了。因为人的精力和资源是有限的，现在这个世界的信息越来越庞杂，来自不同市场、不同客户的需求也越来越多样化，具有很大的差异性。而往往在很多关键时刻，重要的决策都要依赖准确的信息支持，甚至需要依赖决策者长期积累所形成的市场感觉。同时，很多运营目标需要大量的人力、物力来配合，这时决策难度非常大：战线拉得太广的话，将可能影响以往所专注的领域，导致赖以成功的经验和市场触觉明显减弱，一着不慎，往往满盘皆输。
如果你所覆盖的领域有足够的利润和市场空间，那肯定会有无数的聪明人，正在或将要偕同庞大的资金和你长期竞争，而且同时他们可能非常刻苦。当然，如果你足够强大，则也是可以在几个相近的领域同时获得成功的，而且还有可能建立相互促进、资源互补的企业生态系统。在奥运冠军中，刘易斯一人就获得一届奥运会4枚田径金牌——100米、200米、跳远和4×100米接力，菲尔普斯一人就获得8枚游泳金牌，但却没有发现既获得游泳金牌同时又获得田径金牌的选手。如果要继续深究的话，数十年里，数十万运动员当中，偶尔出现领域跨度很大的成功案例，也是符合概率逻辑的。当然，如果你的目标只是要参加城市运动会，或更低级别的比赛，那就相对容易些了。毕竟，人的天赋是相对的，哪怕你是天才，通常也仅是在个别方面。而世界上的GE并不多见，世界上能出现GE的概率太低了，而且，GE当初也是由爱迪生首先发明了电灯，业务做得非常成功后，再由摩根财团接管并逐步发展到其他领域的。如果单独排名，GE有多个业务集团可以名列《财富》杂志500强。
而且，在韦尔奇的自传中提到，GE的各个业务部分，在其领域必须要做到世界数一数二的位置，否则将被取缔，这是GE多元化成功的特色之一。
作为发展中国家的发展中企业，你首先要认清自己所处的位置和现有资源，知道什么是力所能及的；要有所为而有所不为，仔细为企业制定好清晰的适合本企业的发展目标，然后把自己所拥有的资源都紧紧地围绕着这个目标来进行，三年、五年、十年，不断地积累和完善自己的整个系统。我们需要的是从量变到质变的真正爆发！我一位非常成功的朋友、步步高的董事长段永平说得好，在很多情况下，“快就是慢，慢就是快！”我们不要因为贪一时之快、一时之大而忽略了让自己成功的根本，地基要打好，这样楼才能建得高、建得稳，真正耐得住风吹雨打和时间考验！中国的经济也才起步不久，比赛的枪声刚刚响起，路还长着呢！
金融风暴让市场重新洗牌
有的企业觉得自己无所不能，市场上所有的用户都能服务得好，那就很难为了制定清晰准确的战略定位而舍弃部分的市场了。当然，在市场竞争还处于初期阶段时，某些企业还能站得住脚；但是，当市场发展到一个高水平的竞争时，那就不一样了。武侠小说中的武林高手们，当达到最高境界时，往往就是凭一些微妙的差别而取胜。中国之前的整体经济还没有市场在重新洗牌到达那个阶段，当初很多竞争环境还处于基础阶段，机会很多，这同样给很多企业造成了误导：一些企业以为什么都可以做得比别人好。但这时企业往往没想到，以后强大的竞争对手会不断地出现在面前，而自己之前的积累又不足以建立起强大的竞争壁垒。大家知道，中国人聪明且又刻苦耐劳，而且已经忍耐了几个世纪，施展机会一来，将会出现万帆齐发、蛟龙争相出海的局面！现在，中国经济发展得很快，并被誉为“金砖四国”中的首位，全球资本所向、信心所向，发展之快已经超出了很多人的想象。而金融风暴所带来的，只不过是阶段性的休整，让精英们得以重新理顺前行的思路，为下一阶段更大更迅猛的腾飞做好部署；同时，金融风暴也为市场重新洗牌提供了绝佳的机会。中国企业要做好准备，集中资源和精力，先人一步建立自己的独特优势阵地。中国古代的用兵，一直讲求集中优势兵力，就是这个道理；国人常提的做事业要一尺宽、一里深，也是同样的逻辑。
确定战略定位要懂得舍弃，有得必有失；百鸟在林，不如一鸟在手！
懂得修剪枝叶才有更好收成
意大利经济学家帕累托著名的80/20法则，也无处不在地昭示着取舍有道的内涵。哈佛大学则提出了更进一步的著名理论，就是部分客户和业务不但没贡献利润，而且还把其他客户和业务贡献的部分利润都拿走了。当然，从单个客户和业务的利润来看，这好像不成立。但如果从一个整体、长期的阶段来分析，就会发现有些客户和业务的整体价值和长期价值并不大，或者你根本没有足够的资源和实力服务好相应的客户，而这些客户就会和你另外那些最有价值的客户，在你的公司内部激烈地争夺人才、资金、品牌等各项服务资源；甚至不论是你服务不好，或者是客户自身的原因而导致客户不满意时，这些客户也可能会到处抱怨你的公司和服务，从而严重影响你的品牌和企业声誉。关于这个理论，我一位同事的亲戚、一个在偏远地区经营果园的农户很早就懂得其中的道理，而且世世代代都传承着这个道理。例如，他们刚开始种果树苗时可以种得密一点，但当几年后果树长到一定程度时，树与树之间就会间距过密，并会互相争水、争养分、争阳光，水果的总产量会受到影响。这时候就需要移走或砍掉一些果树，并需要修剪很多横枝乱叶。这样，每棵果树都会更健康地成长，水果的总产量反倒更高一些。这是社会与大自然中取舍有道的原则和规律。
要点
…战略就是确立企业长期性、整体性的核心目标，并为实现这个目标而采取一连串的阶段性和局部行动。
…市场逐渐成长，对手也开始强大时，你就很难什么都能做得比别人好了。
…取舍有道，有得必有失，战略最大的敌人就是在执行过程中面对诱惑、困难而出现战略的扭曲和妥协。
…金融风暴正推动着市场重新洗牌，企业要集中优势兵力，先别人一步建立自己的独特优势阵地。
…部分客户和业务不但没贡献利润，而且还把其他客户和业务贡献的部分利润都拿走了。 。 想看书来
第四章 战略制定三要素：兴趣、竞争力和社会需求（1）
战略需要高水平运营执行配合
战略必须要流淌创新的血液，必须要有高水平的运营执行能力配合，否则再好的战略也只是形同华丽的摆设。企业在制定战略和进行改革时总是会遇到很多反对声音，但你对这些反对声音又必须给予足够的重视。因为要成就大事就得有良好的团队合作，真正的*就是要说服别人接受自己的方案，而不是简单地利用职权去压别人，否则，优秀的人才会慢慢远离你而去，而且没有多数关键管理者的支持，改革项目执行起来也会阻力重重。
但正如韦尔奇在《赢》一书中所言，推动改革时，前面哪怕有大山也要移开。所以，这是对改革者的一种挑战，这需要魄力，同样需要智慧，而且更需要有力的分析和充分的证据来支持该改革方案的可行性。另外，选择一个有利时机也是非常关键的。有利时机往往是伴随着一些大事件的发生而出现的，如金融风暴就引发出一个绝佳的良机。在制定及推行战略的过程中，很多公司将经历一个过渡期，这个时期可能是一个痛苦的阶段，因为可能要舍弃部分非核心的业务。如前所述，懂得给果树剪枝，才会让果树更好地抽枝，从而获得更好的收成。但这种调整有时候又会存 在一定的运营风险，可谓牵一发而动全身。这时候，我们也可以参考孙子的智慧：“立于不败之地，而不失敌之败也。”如何逐步稳健地推行战略，不致出现不可承受的震荡，乃是成败的关键。
但在此之前，我们需要制定一个适合自己的战略，否则执行起来问题和风险将会很大。我们可以参考一下战略制定的三个关键要素：兴趣、竞争力和社会需求。这与个人立志和明确个人定位非常相通。
兴趣：激发潜能和无穷动力
首先是兴趣。要考虑有什么可以让你和你的团队为之全情