管理者进行投资的过程中，可在合法的范围内拿到最低的价格，并且成功率高。投资者对单个企业的投资回报率要求并不高，不像风险投资那样，要求企业的价值增长特别迅速，但对退出机制要求很高。
刘瑞旗的mbo融资模式是简洁的，从法律的角度看是完美的，但是它对管理者的个人素质以及被收购企业的素质有相当高的要求，并不具有普遍性。很多国有企业的经理、董事长并不十分愿意帮助他们的“富亲戚”，即使有这样的亲朋，被收购企业的状况、加上被收购者的经营能力多难以给人们足够的信心；而没有这种信心，就意味着要求利息成本增加，收购者就不愿意选择这条变得昂贵的融资渠道了。
其他融资渠道
国际贸易案例：
上海某纺织品进出口企业a公司年营业额超过5亿元，常年向欧美出口毛纺织产品。金融危机后，纺织业受到冲击，从前通常采用的赊销交易方式风险加大，且进口商的资金亦不宽松，其国内融资成本过高。，经商议，双方达成以开立远期信用证的方式进行付款。该做法虽在某种程度上避免了a公司收不到货款的风险，但从组织货物出口到拿到货款仍需较长一段时间，这让a公司的流动资金出现了短缺。另外，a公司担心较长的付款时间会承担一定的汇率风险。
【分析】银行分析认为，a公司出口一向较为频繁，且该公司履约记录良好。结合具体情况，设计融资方案如下：在押汇总额度内，为a公司提供50％的出口押汇和50％的银行承兑汇票，借以降低客户的融资成本。a公司按美国某银行开立的金额为200万美元，期限为提单后90天付款的远期信用证出运货物后，公司将全套单据提交给某商业银行浦东b分行，申请办理出口押汇业务。尔而后，b银行将单据寄往美国开证行，对方向我国银行开来承兑电，承诺到期付汇。于是b银行答应放款，并与a公司协商以人民币押汇，以免除客户的汇率风险。融资金额扣除自贴现日至预计收汇日间利息及有关银行费用后，总计1400万元人民币，提供700万元人民币贷款，700万元银行承兑汇票额度支付给出口商。待进口信用证到期，b银行将汇票提交开证行托收，按期收到信用证项下款项，除归还银行押汇融资外，余款均划入a公司账户。
背景
中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以来，随着中国经济迅速增长，中外运敦豪亦创下骄人业绩。中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，中国区总经理就来自中西融合的新加坡。1998年起，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法（activity…sting；abc）。通过abc的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。中外运敦豪对运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部程序，为客户提供更好的服务。同时，罗伯特·卡普兰的管理工具—平衡计分卡（ard）引起中外运敦豪的关注。正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡计分卡。
平衡计分卡的实施
中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“leader”（市场领导者，在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，如使用超过90天的应收账款来描述收入与预算的完成情况，利润和预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标（见下表）。这些数据指标被称作kpi（index…关键绩效指标）。运用kpi能够起到通过指标控制流程的作用。中外运敦豪明确了给客人提供最好的服务时，重在过程，而不仅仅是一个结果。为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。
实施平衡计分卡促进了中外运敦豪的业绩增长，公司业务年平均增长率为40％，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37％。
案例点评：
中外运敦豪平衡记分卡案例中有四个方面可以体现其出色之处：（1）中外运敦豪使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。中外运敦豪明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡计分卡的重要性。（2）中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。（3）由于有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。（4）中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。
当然，中外运敦豪的平衡计分卡并非完美，这个案例也提供了可供借鉴的经验：中外运敦豪的平衡计分卡架构并不完整。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：
财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。财务层面的指标有所缺失
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。
在指标分类方面有待优化的地方
指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“员工流动率”就属“学习与成长层面”从这个案例我们可以主要借鉴以下几点：●平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；●平衡计分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整；●平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让
员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。
战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
企业实行战略联盟有以下优点：
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；
（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；
（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；
（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；
（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；
（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；
（7）大公司以股票或r&d合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；
（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；
（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；
（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
当然企业联盟也总是难以避免来自逆向选择、道德风险和敲竹杠的威胁。
企业可以通过一下手段避免遭受损失：
对于逆向选择，可以通过
1。发送信号。（可以通过签订合同，如果商品质量有问题实行赔偿。）
2。建立信誉
对于道德风险
1。。激励
2。提升机会成本
对于敲竹杠
1。加强信息沟通
2。双方在一定程度上，保持公正公开。
3。选择可信赖的合作伙伴。
但总体来说，企业间的战略联盟是利大于弊，企业也可以通过种种措施来规避风险，联盟就是在互相信任的基础上建立起来的
“单干”方式的联盟则失去了联盟的意义，彼此间没有互惠互利，就无法“抱团取暖”。公司也无法靠单干取得竞争优势，
战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
企业实行战略联盟有以下优点：
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；
（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；
（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；
（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；
（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；
（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；
（7）大公司以股票或r&d合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；
（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；
（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；
（10）营销领域向纵向或横向�