小王回电说：“最近不方便，过几天一定寄回来。吾爱，给你一千吻。”
过几天，小王收到回电说：“亲爱的，现在不急了，你给我的一千个吻，我给了房东，他说房租不用交了。”
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Number ： 2751
Title ：面对挑战的抉择
Author ：理查·柯乃洛著
Issue ： 总第 72期
Provenance ：
Date ：
Nation ：美国
Translator ：华村、任新
慎重地挑选对你的事业成功最有决定作用的朋友，并且与他们保持直接的、亲自的、持续的联系。
接触
千万不要以为你能独自控制你在事业上发生的一切。
不，你不能够。从某种意义上说，你的命运是由别人决定的。你唯一的希望，是设法影响别人的决定。
每一种职业都有它重要的接触点——人。他们能推你向前，也能拉你后退。他们能使你成功，也能使你失败。
你的上级……你的值得信赖的顾问……你的重要的客户……你的出色的下级……你的信息的来源……他们都是你的重要接触点。
我们一般都能认清谁是我们明显的接触点。但有时我们也不免会忽略一些不明显的接触点。如果真的忽略了，那将是一个极大的错误。
同样重要的是，自己虽然已经建立了重要的接触点，却忽视了彼此的关系，或者说忽视了与他们保持不断的、直接的和亲自的联系。因为有时我们已将注意力转移到更加紧急的事情上了。这就是说：你误认为你一旦点燃了火种，便可以不必再添柴而能使它永不熄灭了。
在事业方面，有两种重要的接触点：
保持现状的接触点——是指可以帮助你保持你现在的良好情况，而不失去力量或优势的那些人们。
改进情势的接触点——是指那些能帮助你进一步发展的接触点。
例如：
对一位厂长或经理而言，保持现状的接触点——他的上级组织或领导；改进情势的接触点——有横向联系的其他单位的领导。
对销售员而言，保持现状的接触点——一位忠实的客户；改进情势的接触点——已经努力争取了很长时间的新客户。
对一般干部而言，保持现状的接触点——他的直接领导；改进情势的接触点——虽在偶然间相识，但能提供他一个进一步发挥才干和担任较重要工作的人。
你的重要接触点，不管看起来如何经久，却不必期望长久保持。只有极少数的重要接触点，可以长久保持。你今天依赖的人，也许明天就不存在了。也许是他们的情况变化了；也许是你的情况变化了；也许是你们彼此间的关系改变了。
衡量一种关系的好坏，其方法之一，就是看维持这种关系需要多少妥协。凡属人际关系的维持，都不免需要几分妥协。其中需要最少妥协的关系，就是最好的关系。你得盘算一下，为了保持某一重要接触点，你愿付出多大的代价。如果需要太多的妥协，或太大的代价，那还不如另觅他途！
因此，我们需要一套直接的、亲自的和持续的接触准则。
直接的接触：就是指不用任何中间人的接触。在事业上，有些事情你可以授权他人，但有些事你就不能授权。与你的重要接触点保持联系，正是你不能授权他人的一项。亲自去接触吧！
亲自的接触：就是指手握手的接触，面对面的接触，眼对眼的接触。只要是适当，即使亲密无间亦无不可。写信固然不错，打电话也未尝不可，但面对面则更佳。
持续的接触：就是指稳定的、持久的、不终止的接触。与持续的接触相对的，是一曝十寒的、偶一为之的接触。
亲爱的朋友，请你记住：忽略了你的重要接触点，实际上就等于浪费你的金钱，也等于浪费你的时间。
不论你处在什么样的地位，你都要把自己看成是一个推销员。
推销
只要你从事一项事业，你就是一位推销员。
这不是可以由你选择的事。你也许是一位基层干部、工程师、厂长、秘书、木匠、化学家、设计员、副总经理——任何职位都无关紧要。你仍然是一位推销员。
每天从早到晚，你都在向别人推销你的观点，推销你的企业，更重要的是，还在推销你自己。
你的推销，也许很有艺术，也许很拙劣；也许经过深思熟虑，也许不知不觉；也许是成功的，也许是失败的。但在整个时间过程里，你是一直在推销。
你推销你自己，大都是采取间接的方式。你不必在台上为自己吹嘘。无论你在何处，不管你在做什么，只要别人能看见你，无论站着也好，坐着也好，你都是在展示着自己。你自己推销效果的优劣，要看你所展示出的优点或是暴露你自己缺点的程度来决定。
你所留给别人的第一个印象，往往持久不灭，这是有理由的。当别人初次与你接触的时候，就在第一眼看到你的那一瞬间，就得到了关于你的印象，尽管未经过有意识的分析综合，但是却把这些印象深刻地留存下来了。
他注意到你的一举一动，他听得出你的声音是否带有自信心，他会感觉到你握手的力量。
同时，你自己也由于自身的打扮，提供给他人更多的信息。他人将从你的穿着和修饰来断定你是规规矩矩的还是随随便便的，是悠闲的还是紧张的，是小心谨慎的还是粗心大意的，是保守的还是进取的，等等。
使人惊讶的是，一个人的书桌、工作间或办公室，它竟能透露出一个人的许多的原始材料。只要走进一个人的办公室，即使他不在，也常能从中发现有关主人的许多情况。那间办公室，是一间工作房，还是一间展览馆？或是两者兼而有之？那间办公室是否布置得高雅而独特并反映主人的个性，还是看上去带有虚浮俗气的格调，仅仅反映出其装饰工匠的爱好呢？
一间办公室的外貌能够告诉你：到底主人是一位能真正掌握其工作的忙人，还是一位只会做表面文章的庸人？他是一位能在工作中享受乐趣的人，还是一位讨厌工作的人？他是一位提倡打破陋习的人，还是一位循规蹈矩的人？他是一位自有主见的人，还是一位人云亦云的？这一切，只要你稍加留意，就会感觉到。
你也许只是在一间小仓库里工作，即便如此，你同样可以使它成为你推销自己的间接工具。同样的道理，你的家、你的其他财产、甚至于你个人的生活习惯，都莫不是你推销自己的间接工具，你的爱人和孩子们就更不必说了。
在任何一桩买卖关系中，卖方是主宰人。卖方主动进攻，控制着整个局面。卖方如果成功了，就能使买方仿照他的观点来看待事物，屈从于他的意志。
如果你愿意在事业上常受人尊敬，被人恭维，讨别人的欢心——换句话说，是要做接受他人推销的事业，那么，就可去寻找一项采购职务，去担当一个买方的角色吧。只要你做得出色，那肯定是一个处处受欢迎的人。
但是，如果你愿意做一番具有创造性的事业，而且能从你创造出的价值中获得巨大收益的，话，那么你就去找一个做推销员的工作吧。
买方人士一般都自以为是他们掌握着主动权。这就让他们去那样想吧！事实上每一位优秀的推销员都知道，真正坐在驾驶座位上掌握方向盘的乃是卖方。
但是这并不是说，如果你是买方，你就必然处于被动。须知无论在何种情况下，甚至于别人对你推销的时候，你也能够变成推销者。推销员总是积极的，总是进攻性的，而绝不是一位被动的或防守的角色。
遵照你自己的直觉行事。比之于谨慎的推理，直觉可能更有效。
直觉
决策不能单以事实和资料为基础。一项决策的优劣，还要看你在事实和资料以外，另有什么别的依据。
你可以将一袋面粉制成饼干或者面包。这就要看你在面粉以外加上了什么其他成分而定，而且还要看厨师是谁。
你也能将一组事实和资料“制”成实物，“制”成利润。但这也要看事实和资料以外的其他成分，以及决策人是谁而定。
这些存在于你内心深处的东西，大部分是无法用文字或数字来表达的。其中包括你的感情、恐惧、信仰、怀疑、偏见和信念等。而凡此种种，都是从你记忆不清的经验中产生的。也可以说这是你的潜在意识，有些人称它为本能或直觉。如何称呼它都无关紧要，重要的是这些未能表达的成分，正是你的决策优劣的关键因素。如果你尚未学到如何释放和利用这项因素，那就开始学习吧。
在企业界，人们常讨论企业管理到底是一门艺术还是一门科学？结论是既是艺术，也是科学。说它是一门科学，是因为你必须把握事实。但是要是完全如此的话，那么电脑就可以完全代替企业的决策了。说企业管理是一门艺术，就是因为每一项决策的价值高低，均系依决策者的创造力而定。就象艺术的其他领域一样，优良决策及拙劣决策的分界，仅仅只有一线之隔。
决策的关键所在，是永远无法获得足够的事实和资料。如果你真有了全部事实和资料，那就不是一项决策了，那只能是一项已知的结论。反之，如果你丝毫没有事实和资料，你也不能作决策，你只能在黑暗中盲目射击。
当然，你拥有的事实和资料越多越好。每个人都知道，决策的第一步就是搜集尽可能详细的事实材料。那是决策工作中最重要的一步。但是真正有价值的，是你如何利用这些事实和资料。
但是在企业界，你不一定总是处于自己决策的地位。不过，如果一项决策与你有关，只要可能，你就应当自己做决策。搜集事实和资料，倾听他人的意见，然后你自己做出决策。你是与你的决策共存亡的人。如果你让别人来做决策，那么他所做的决策，也许对他本身十分正确，但对你也许就不一定合适了。
如果你负责某一领导的工作，就更需自己去实施或者控制有关的决策。而且，你所做的决策，最好由你自己执行。执行一项你自己的决策，将比执行一项别人交给你的决策来得容易，而且通常也会获得最佳的效果。
这一点要牢记：如果你对自己应做的决策没有尽到责任，那么别人就会取代你。
果断是一种能力。某些人天生具有此项能力，某些人则必须经过学习才能培养这种能力。在企业界，能够容易地、迅速地而且充满自信地做决策的人，才是最有价值的人。
如果某一决策存在很多困难的话，通常可能是你没有足够的事实和资料，也可能是你还缺少一个完善的计划，所以你未能做出决策。
要赢得企业竞争中的胜利，你只要有51％是正确就可以了。
通过一个人解决问题的能力，你可以掂出他本人的分量。
分量
只要你稍加留意，你就可以发现生活中有些人是如何珍惜他的时间。
在每个组织机构里，都有一些“解决小问题”的人物，也都有“解决大问题”的人物。
所谓“解决小问题”的人，你一定会知道他们是怎样的一些人了。一般他看不清事情的先后顺序，但也许他是故意的。遇上了重要问题，他会专挑一些较小的、容易而不致太伤脑筋的问题去做。他分析那些小问题，重新安排那些小问题，忙着拨电话，使小问题扩大，而且在备忘录上满满地登记下来。他可以花上半天时间，为找一本参考书忙得团团转，或是做些无谓的工作。
而正在此刻，那些“解决大问题”的人，可能已经解决了几件大事。
在企业界里，从事“自我管理”的人越来越多。他们可以自己决定如何管理自己的时间。他们可以自己决定应做些什么、如何做以及什么时候做。他们之中，有人——通常是“解决大问题”的人——能从每分、每秒的时间中挤出一分价值来，并聚零为整。但也有人不仅在浪费他们自己的时间，而且还在浪费别人的时间。他们处理问题时，总喜欢把小问题说得津津有味。
有些公司花费可观的时间和金钱，想要选择优秀人才。这样的公司，有他们一套经过精心设计的程序、报告、记录和测验方法。
但你若要衡量一个人的分量，却不必多花那种时间和金钱。你只要给他一个机会，看看他喜欢解决那一类的问题，便能知道其人的分量了。他的智慧如何，信心如何，与人相处的方法如何，经验如何以及才能如何等等，这真是一项最快速、简单、精确和省时的衡量方法。
但是，对于一位“解决小问题”的人物，我们且慢给予过严的责备，也许那不是他的过错。
也许他需要训练，也许他需要激励，也许他需要考验，或是需�