尔课堂上，有人问我将以什么方式把这3 个人留在GE，再有，当他们中的一个当了
CEO 后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
我有过很多想法，有好有坏，但是直到6 月的一个周末，我才有了一个真正的
好主意。这个主意是我在淋浴时产生的，其实我的很多好想法都是在这种时候产生
的。因为3 个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。
我决定马上指定继任者，而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍
勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5 个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开
以后，他们所负责的
业务的新主管必须得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在
的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些
不必要的流言飞语。我还认为这样做会使华尔街放心。
在我们的C 类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这
成了一个常规性的过程。2000年4 月，随着11月最后任命CEO 的日子临近，我给我
们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他
们的班。这些讨论使得这3 位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。
星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法，他们也
显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO 人选安排在新的重要位
置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在当周召集到董事们，
告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。
现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点
不公平，但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。
尽管这样，他们还是吓了一跳。
“喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。
“对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以
当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。
现在你需要训练他6 个月。’”
“这样的结局！”他回答道。
“瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”
他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大
利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6
月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选，他们全都只有43岁。
戴夫·卡尔霍恩曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的CEO 职位，
如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热
爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非
常出色的首席运营官。
我第一次遇到约翰·赖斯（John Rice ）是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共
进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告
诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”约翰这样做了，并且直接进
了电器制造公司。在一系列提升之后，他先是接替了戴夫·卡尔霍恩在亚洲塑料业
务的CEO 职务，接着又担任了GE交通运输业务的CEO 。这些经历使得他很自然地成
为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的首席运营官。
乔·霍根在成为GE…Fanuc的CEO 之前，主要工作是负责塑料部门中的全球性业
务。乔已有43岁，但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他
看上去好像是这样，但他确实是一位慎重成熟的经理，有着极佳的交际能力和天生
的领导才能。他在杰夫手下做首席运营官之前，我们曾让他在医疗器械系统中干了
几个月的电子商务主管工作。
让这3 个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工，包
括我，还不知道他们的董事长将会是谁，但我们最大的3 个业务部门都已经知道了
他们的新CEO 将会是谁。
对外界，我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过
对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者，我一概采取了回避的
态度。
鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天
真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟，关于我的继任者的第一个故事在1996
年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9 月时，即离任命我的继任者只有两个月时，
几乎所有的媒体都将注意力转移到了GE的接任事宜上来。
一周大概有三四天，《商业周刊》、《华尔街日报》、《金融时报》（Financial
Times ），还有伦敦的《星期日泰晤士报》（Sunday Times）上都会出现与GE接任
事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人，还对他们进行各种预测和
介绍，全然不需要我们的帮助。
当这些报道见诸媒体的时候，我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看
到这些电传过来的文章，很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同
样也觉得非常可怕，因为我知道，这会给3 位候选人带来多么大的压力。
“新人”（4）
深夜1 点半，我在宾馆的房间里用电脑笔记本给他们3 个人各写了一封电子邮
件： 杰夫、吉姆、鲍勃，非常抱歉你们不得不承受媒体的这些胡言乱语。
我本来以为，我可以让每个人留在自己的业务领域工作，这样我的接任工作就
会比雷吉做得更好。结果表明，媒体会将每一次的接任转变成冲突。谢谢你们这些
非常不错的家伙。
公司非常幸运，你们能够一直坚持下来。你们在做任何一件事情时出色的成绩
和非凡的态度使得这个过程对我来说变得更具有挑战性。谢谢你们真的这么优秀。
这封信是我的真实想法。下面是我收到的一个典型的回复：
杰克，最基本的一点是，我们非常幸运能够成为其中的一员，这种感情压倒了
公众的密切注意带来的不快。成长、挑战和乐趣会使这件事情永生难忘，不论下一
步会发生什么。你为GE所做的这些是完全正确的，我确信我们全都支持这个程序。
你最喜爱的参赛者
这些回复充分展现了他们的品质，而这使得我更加难以做出选择。我有时开玩
笑说，现在我希望他们中的一个人做出一些愚蠢、疯狂的事情，因为一个丑闻会使
做出决定的过程变得容易很多。当我和董事会又一次讨论这个问题时，我想让董事
们了解，这对我来说是多么困难。山姆·纳恩（Sam Nunn），这位来自乔治亚州的
前美国参议员，从1997年开始就已经是我们董事会的成员了，他给了我一个回答。
“杰克，”山姆说道，“不要再为选择这些人中的一个而自责了。你已经使他
们很出名了。他们将拥有全美最好的工作，况且还不清楚他们谁会最终获得这个职
位。这就意味着他们都是非常不错的。他们到了今天这一步，你已经为他们的职业
生涯做了很多了，如果他们没有被发现，他们根本就做不到现在这步。”
这些话着实让我宽慰了许多，不过这并没有使他们3 人日子好过些。当这些报
道泛滥时，他们都在佛蒙特州斯托的一个保诚投资会议（Prudential Securities
Investment Conference ）上，而且还在一起吃早餐。他们是屋子里所有人关注的
焦点。几天以后，我偶然碰到了约翰·布莱斯通（John Blystone ），他也参加了
这个会议。约翰在1996年离开GE，到SPX 公司当了CEO 。
“你真应该感到骄傲，”他告诉我，“他们在开会时还互相开玩笑，他们互相
支持。坐在那里的股东们看到了公司的最高层像一个团队那样运作。你对此应该感
到非常高兴才对。”具有讽刺意味的是，约翰不知道他是我们1994年第一次列出的
16名新星之一。
事实上，我确实以他们3 个人为荣。每个人都或多或少有一点区别，但他们全
都是非常优秀的人才。在盈利、市场份额和员工士气方面，他们都以创纪录的成绩
运作着各自负责的业务。
鲍勃在1995年曾被调去管理一项动力涡轮机业务，这一业务的净收入连续3 年
都在走下坡路。他发动技术骨干去解决这个问题，从动力能力的缺陷找到了可以获
益的地方，并促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运
行机制，充分利用了这次机会。他总共进行了几十次全球性的收购。
他将1995年开始只有7。7 亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的
业务。更为重要的是，从1999~2002 年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。
众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的3 年
内每年都可以为公司创造10亿美元的利润增长。
吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的3 年里，
他为GE创造的利润比GE最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使
这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108 亿美元，平均每年增
长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还
使得GE…90 引擎，这个体积最大而且能量也最大的引擎，成为波音777 远程喷气式
飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。
杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了
一个全球产品公司的概念，这家公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每
一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合
起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。
3 年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益纪录，销售收入从1996年的39
亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们
在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还
利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。
并不仅仅是他们出色的成绩使我难以做出抉择。我不时会回想起和这3 个人共
同度过的日子，他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的
CEO 时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的讨论。我提升他们，看着
他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。
我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念MBA 的时候，当时他选择了
GE，放弃了摩根士丹利（Morgan Stanley）。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他
放弃GE。
“去GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你只用6 个月的时间就可以在杰克·
韦尔奇面前做演讲。但是如果你去GE，可能，如果可能的话，你在你的第10年才会
瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他5 位从公司营销团队
来的同事坐在了一张桌子上。
和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折，我在那个时候只不过是他的
陪衬而已 。
1989年，为了增长他的经验，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。
这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，
在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地做出召回
所有压缩机的决定。杰夫和7 200 名员工昼夜奋战，排除了300 万个压缩机中存在
的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。
另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为GE塑料美国业务
部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上
涨，但他又已经向我们的顾客做出了承诺。这一次他损失了5 000 万美元的净收入。
当杰夫1995年1 月来到博卡谈这件事时，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很
早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门准备冲向电梯时，我突然出现