将理念进行到底（5）
多年来，公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念，其中最好的理念之
一来自克罗顿维尔的企业管理课程（BMC ）。这是一个非常好的例子，它说明了我
们怎样把克罗顿维尔同整个公司的学习活动联系起来。1994年，鲍勃·尼尔森和财
务工作团队完成了一份报告，报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为一
家年销售额1 000 亿美元、利润总额100 亿美元的公司。当时，GE的年销售额为600
亿美元，税后盈利是54亿美元。 我很喜欢这个目标。1995年2 月份，在克罗顿维
尔的一个管理课程班上，我鼓励他们为实现1 000 亿美元的目标拿出更多新的主意。
班上的一部分人为了评估GE在哪些方面做得比较好，与我们10家企业的高级管理人
员进行了面谈；另外有一部分人去走访主要客户，听听他们对我们的发展前景有什
么看法；第三部分人则访问处于高增长中的公司主管人员，看看他们那里有没有值
得我们学习的经验。
然而，具有讽刺意味的是，最好的一个理念并不是来自任何一家公司，它来自
宾夕法尼亚州卡莱尔的美国陆军军事学院。当时，我们在克罗顿维尔开设的是为期
4周的BMC课程班，该班的负责人是蒂姆·理查兹（Tim Richards）。他起草了一个
计划，把我们的课程与陆军军事学院上校们的课程合并。他了解到，军队的战略使
命发生了重大转变，从过去应对冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下，美国
军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。
蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会。“有时，恰恰是那些无意中得到
的想法最后发挥了巨大作用。”他说道。
在4 天的访问中，一位上校告诉班上的学员，我们“数一数二”的市场战略可
能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，
这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持
住“数一数二”的位置。
像通常一样，这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会和各项意见向1995年6 月
的公司管理会议做了汇报。当时我刚做完心脏手术，正在恢复身体，因此我没有听
到他们的汇报。直到9 月份，该班上的几个学员来到费尔菲尔德，我才从他们口中
了解到这些内容。
学员们制作了8 个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，
该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”
的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企
业的市场份额超过10％ 。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一
次极其重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。
在将近15年里，我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必
要性。现在，这个学习班的学员却在告诉我，我的基本理念之一阻碍了我们的进步。
我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法
展示到我面前时流露出的那份自信。
这才是最好的无边界行为。
在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额，这样一件事给人的感觉应当是不错
的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的
战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。
我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，
我把他们的思想融进了我的总结发言中。
我在1995年10月GE高级管理年度会议上的总结发言草稿
“要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我
们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了
你们的视野。”
我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，
并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。
通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己
的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的“市
场定义范围”是1 150 亿美元；今天，我们进入的“市场定义范围”是1 万亿美元，
这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场
份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括
所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。
电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术
进行修理。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63％ 的份额。这个
结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电
厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170 亿美元的市场中占据10％ 的份额。
如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融
服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1 700 亿美元之巨，我们在其
中拥有的份额仅仅是1％~5％ 。
又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。
在此后的5 年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，
但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700 亿美元增长到了2000年的1
300 亿美元。导致GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了
极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，
而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。
这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正
是它使得GE与世界上其他公司区别开来。你可以用成果来衡量这一点，我们的营业
利润率从1992年的11。5％ 增长到了2000年创纪录的18。9％ ；在我们的工业部门，我
们的流动资本周转率从4。4 提高到了2000年的24，这也是创历史纪录的数字；我们
的营业收入达到1 300 亿美元，净收入为130 亿美元。
无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。
惟我独尊（1）
“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”
那是1986年4 月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3 洞发球时，四五个人在第7
条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA 已经过了4 个月，而且我刚刚买下了
华尔街最老的投资金融公司之一—皮勃第的基德公司（Kidder）。
他们不过是在说笑，但的确有些人对我们最近的决策不以为然，至少有3 位GE
董事会成员对此不很热心，包括两名在金融服务界经验最丰富的董事—花旗银行
（Citibank）董事长沃尔特·里斯顿（Walt Wriston）和摩根公司（J。 P。 Morgan）
总裁卢·普雷斯顿（Lew Preston ）。他们同当时的Champion International公司
董事长安迪·西格勒（Andy Sigler ）一道警告我说，这项业务与我们从事的其他
业务有很大的不同。
“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说，“而你买
下的不过是一堆家具。”
1986年4 月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。
这是狂妄自大的典型表现。自1985年成功收购RCA 、1984年成功收购安裕再保
险公司（Employers Reinsurance ）后，我有点收不住了。说实话，我已经目中无
人。虽然从内心深处讲，我还在摸索公司的一种正确“感觉”，而在公司收购的前
线，我自认为没有自己办不好的事情。
不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。
收购基德公司的理由非常简单。在20世纪80年代，LBO （举债收购）大行其道。
GE的资金已经在LBO 热潮中扮演了一个重要角色，曾在过去的3 年里为75家公司的
收购提供资金支持，包括早期LBO 的一个成功案例—比尔·西蒙（Bill Simon）和
雷伊·钱伯（Ray Chamber ）并购吉布森贺卡公司（Gibson Greeting Cards ）。
我们开始厌倦筹集所有的资金、承担所有的风险而眼巴巴地看着各个投资银行
将大把的前期费用收入腰包。我们考虑的是，基德公司可能会给我们一个契机，以
便获得更多的生意，进入新的分销渠道，而不必再向华尔街的某个中介机构支付昂贵的费用。
完成收购8 个月后，我们发现自己卷入了一桩震动华尔街的前所未有的公共丑
闻。基德公司的明星级投资银行家马蒂·西格尔（Marty Siegel）承认向伊凡·博
斯基（Ivan Boesky ）出售内部股票信息，以换取成箱的现金。他还承认，基德公
司曾经从高盛公司的理查德·弗里曼（Richard Freeman ）那里非法获取情报用于
交易。他承认了两项重罪指控，并配合美国律师鲁迪·吉里安尼（Rudy Guiliani ）开展调查。
结果是，1987年2 月12日，全副武装的联邦警探拥进了纽约汉诺威广场10号的
基德公司办公室。他们对套汇部经理理查德·威格顿（Richard Wigton）进行搜身
检查，铐上手铐并带离了大楼。他们还以涉嫌内部交易的罪名逮捕了另一个曾在基
德公司做套汇人的蒂姆·泰伯（Tim Tabor ）和高盛公司的弗里曼。对威格顿和泰
伯的指控最终撤销了，而弗里曼将被判入狱4 个月、罚款100 万美元。
虽然非法交易发生在GE收购基德公司之前，但是作为新主人，我们却被迫承担
法律责任。犯罪嫌疑人被捕后，我们便开始调查，全面配合证券交易委员会（SEC ）
和吉里安尼。调查显示，公司的控制系统漏洞百出。基德公司的董事长拉尔夫·德
农西德（Ralph DeNunzio）与该丑闻没有任何牵连，但是，显然西格尔享有很大的自由度。
西格尔彻底掌控了股票交易部分，当他要求风险套汇人进行某项交易时，几乎
没有人会提出疑问。他还有一个导致他罪行败露的怪癖之一：他将收到的每一张粉
红色电话留言单都保存在文件柜里。有了这些留言单和基德公司的详细电话记录，
要勾画出西格尔的交易情况并不十分困难。
吉里安尼完全可以吊销基德公司的营业执照并令其关掉，但他要求我们解雇大
部分高层管理人员。当时GE的一名副董事长拉里·博西迪用了几个周六的上午与吉
里安尼协商解决办法。最后的结果是，我们支付了2 600 万美元的罚金，关闭了基
德公司的套汇部，并同意改进控制和流程体系。而在我们进行这些工作的同时，拉
尔夫·德农西奥以及数名关键性人物决定辞职。
至于高级管理层，剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的—只是家具而已。于
是，我们不得不着手寻找能够重建公司信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡
思卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任
职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。
我往芝加哥打电话找到了他，谈了我希望他来主持基德公司工作的想法，而他
的第一反应却无法叫人振奋。
“你那糨糊脑袋出了什么毛病？”他问道。
“赛，你听好了，要么我过去找你，要么你来纽约，我们好好谈谈这件事。”
几天以后，我和拉里·博西迪在纽约的一家意大利小餐馆跟他会面。赛在一张
黄色的便笺纸上罗列了15条理由来证明我出的是馊主意，他还列出了6 个他认为比
他更合适负责这项工作的人选。我看了看他写的东西，把纸揉成了一团。
“赛，我们遇到的问题很严重，而你是惟一能够帮助我们的人，”我说，“我
们必须稳定局势，让基德公司回到正轨上来。这项工作至多不过一两年的时间，你
和考琪在纽约将会有一次了不起的经历。你要退休还太年轻了。”
我的劝说辞恐怕比这要多得多，因为我和拉里太需要他了。赛最后同意回家与
妻子考琪谈一谈。幸运的是，考琪对来纽约感到兴奋无比，而赛也想帮助我们。几