我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例
子应当是1984年3 月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财务官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的首席财务官职
务，让他们列出5 个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时
在公司财务系统中的地位还远不够高。
我和汤姆之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密
的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看
成了公司最强有力职能部门的保护人。
具有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对
我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自
己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行者集团
（Travelers ）担任首席财务官。
财务部门拥有12 000名员工，机构极其庞大，而且本身已经是官僚作风的保护
层，绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗
资6 500 万~7 500万美元。
财务部门已经成为一个独立的机构。它拥有全公司最好的培训项目，公司的佼
佼者进入审计部门后，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。
其结果是，我们拥有一个强大的但却是自行其是的财务机构。它控制着下面部门的
运转，但它并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我邀请他担任
首席财务官时，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做
过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的首席财务官。
在我做事业部主管时，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显
示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具
体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C 类人会谈工作时，
他能立刻了解到A 类和B 类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位候选人不同，丹尼斯身上没有丝毫官僚主义的作风，
而我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我
相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶
并不亚于他们。1984年3 月的一天，当我在早上7 点一刻给丹尼斯打电话时，他正
在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6 点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾
上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在
我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的
是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职
务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自
己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财
务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说： “好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太
多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺
了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实
实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，
一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评
论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
“中子”岁月（5）
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的
工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员
接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才
把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就
应该把它砍掉。
这些片区的7 位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我
们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的
管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸
了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更
加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年
年中，4 位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天
天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得
自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革
才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。让
我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例
子应当是1984年3 月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财务官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的首席财务官职
务，让他们列出5 个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时
在公司财务系统中的地位还远不够高。
我和汤姆之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密
的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看
成了公司最强有力职能部门的保护人。
具有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对
我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自
己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行者集团
（Travelers ）担任首席财务官。
财务部门拥有12 000名员工，机构极其庞大，而且本身已经是官僚作风的保护
层，绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗
资6 500 万~7 500万美元。
财务部门已经成为一个独立的机构。它拥有全公司最好的培训项目，公司的佼
佼者进入审计部门后，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。
其结果是，我们拥有一个强大的但却是自行其是的财务机构。它控制着下面部门的
运转，但它并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我邀请他担任
首席财务官时，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做
过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的首席财务官。
在我做事业部主管时，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显
示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具
体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C 类人会谈工作时，
他能立刻了解到A 类和B 类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位候选人不同，丹尼斯身上没有丝毫官僚主义的作风，
而我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我
相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶
并不亚于他们。1984年3 月的一天，当我在早上7 点一刻给丹尼斯打电话时，他正
在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6 点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾
上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在
我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的
是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职
务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自
己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财
务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说： “好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太
多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺
了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实
实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，
一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评
论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
在这封1984年5 月的信中，我写道：“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’
这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。
它曾经是使公司保持在一起的‘某种黏合剂’，但那已经是过去。以前行得通的
“控制”对明天来说是不够的……
“中子”岁月（6）
“对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论，而不是批评，从财务管理
程序、它 的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，
都要重新考虑。”
口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上
促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我们
所需要的理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务
系统。
一段时间过后，丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任首席财务官已经
两年了，一直不知疲倦地与官僚作风进行着斗争。总部的人喜欢数字，为使财务人
员改掉对数字做不切实际分析的坏习气，我们花了好几年的时间。1986年，一份关
于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上，报告对GE未来5 年的销售收入
做了预测。预测对象是每一个国家，其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。
我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特（Dave Cote ），是我们总部
的一名财务分析经理，比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。
“戴夫，”我说道，“你看起来是个很机灵的人，可你为什么要写这些让一线
人员看着莫名其妙的东西？销售额？5 年以后？毛里求斯？我都怀疑你是否知道毛
里求斯在哪儿？！”
戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了，他可能早在两个月以前就把这
篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意，并在公
司里得到了一系列的提升，最后的职务是家电业务的CEO 。他1998年离开公司，现
在是总部设在克利夫兰的TRW 的CEO 。
对于类似的事情，丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行着抗争，先后处理了不
下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4 年里，他把财务部门的职员砍掉了
一半，把我们在美国的150 个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度—
过去财务体系所处理的事情当中近90％ 都是单纯的财务记录，只有10％ 是一般性管
理，而现在近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门，
现在审计人员也成了业务部门的支持者，而�