一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟》邀请去谈论关闭工厂不是件令人愉快的
事情，最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说，只是因为我们攫取的利润不足
够我们就解雇了825 人，并把这些工作转移到了美国以外的地方，如墨西哥、新加
坡和巴西。他采访了我们以前的员工，他们说自己被公司
出卖了；他还采访了一位宗教界领袖，那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是
“不道德的”。
这种观点在当时是可以理解的，但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属
熨斗，而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有4 个工厂（其中一个在北
卡罗来纳州）生产塑料熨斗，而安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感
到难过，但事情只能这样，这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的，而我们
必须提高公司的竞争力。
平心而论，《60分钟》也为我们说了几句好话。该节目指出，在解聘之前6 个
月我们就给员工发出通知，而当时各公司提前通知时间通常只有一个星期。华莱士
还报道说，我们资助成立了由州政府运作的就业中心，利用GE的设施为人们培训求
职面试和其他技能。
我们做了很多工作，因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工
的人寿和医疗保险延长一年，并在工厂关闭之前为120 名工人安排了其他的工作。
有将近600 名员工在年老后可以领取GE的养老金，而且我们还为这家工厂找到了一
家买主，他们答应还要重新雇用很多以前GE的员工。当然，尽管做了这么多，失去
工作总归是一件不愉快的事情。
“中子”岁月（3）
当《60分钟》于1982年2 月末指责我们“把利润看得比人重要”时，我担任CEO
还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM 等公司做比较，当时IBM 依旧坚持终身雇
佣制。实际上，IBM 在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM
有一条广告语：“……工作会有来有去，但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些
宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上，直截了当地问：“对此你做何感想？”
那个时候我天天受到“中子”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让我感到难堪。
不过对IBM 的人来说，当公司失去竞争力时，他们的好日子也就到头了。
任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死
胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕
毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终
身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给
企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没
有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
这种心理契约必须改变，而我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与
竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们
将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇，他
们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，
尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。
裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意
裁员”，那他就该被辞退；反之，如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。我
从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失，以及给员工和社区造成的
困难。对我来说，在采取任何行动之前，我都要用一个很简单的标准检验一下：
“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能
照着镜子对自己回答说是吗？”
作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦时，我们能够做到面对自己
时问心无愧。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那
些业务岗位，因此岗位上的员工只能离开。”
全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不采用其中任
何一种方式。采取这两种措施的借口是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，
而且没有做到区别对待不同的员工。
管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减10％ 的人力或者将工资冻
结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季，一些受经济形势影响的GE
业务部门，如塑料、照明、家电等都在降低产量；与此同时，其他一些业务，如动
力涡轮和医疗器械，人力却又明显不足。
不幸的是，在20世纪80年代，GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980
年年底的41。1万人减少到了1985年年底的29。9万人。在离开GE的11。2万人中，大约
3。7 万人属于被我们出售的业务部门，也就是说，8。1 万人中大约五分之一的员工
由于生产率的原因而失去工作。
从这些数字你可以看出，当时的情况无非是两种选择：要么我做“中子杰克”，
要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然，后一种选择让人比较舒服，但我最终还
是成了“中子杰克”。我很幸运，我得到了众人的支持—来自家庭的、办公室的，
以及董事会的，这足以使我挨过那段时间。回到家里后，我显然有点意志消沉。但
不管压力有多大，卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束时，她都要说：“杰克，
这是你认为对每一个人都正确的事情，你一定要做下去。”
在80年代，如果没有公司内部的强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可
能成功的。约翰·伯林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手，现在我们成了工作
伙伴。作为公司的两位副董事长，他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公
司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财务官汤姆·索
尔森，也给予了我一贯的支持。我和汤姆在匹兹菲尔德时就是亲密的伙伴，大家能
够在公司总部重聚并一起承担更大的工作，我们都很高兴。拉里·博西迪1981年被
我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门，他成了我的知音、挚友和
董事会里的坚定支持者。
没有董事会的强有力的支持，所有这些变革是不可能发生的。董事会成员听到
了所有的抱怨，有时候愤怒的员工干脆直接给他们写信严词责问；他们也看到了媒
体上所有的负面报道。然而，从变革的第一天起，他们就没有动摇过。
我最初成为CEO 时，沃尔特·里斯顿在纽约对他遇到的每一个人说，我是这家
公司历史上最好的CEO ，即使我当时还什么都没做。这样的话听起来总会让人感觉
不错，尤其是在我的那段“中子”岁月里。沃尔特是个意志坚定、胆略非凡的人，
他总是跟我说，为了改变公司，我只须做我必须做的。
然而，要求我们取消那些变革决定的压力依旧很大。游说的人不只是来自公司
内部，有很多压力是来自市长、州长以及州和联邦的议员。
1988年，在一次去马萨诸塞州议会拜访期间，我遇到了州长迈克尔·杜卡基斯
（Michael Dukakis ）。
“你来麻省真是太好了，”杜卡基斯说道，“我们真诚地希望你能给这里增加
更多的工作岗位。”
在我们见面的前一天，我们在马萨诸塞州林恩的飞机引擎和工业涡轮工厂又一
次大出风头。他们拒签我们最新制定的全美劳动合同。在所有GE的工厂中，他们是
惟一一家这么做的。
“州长，”我说道，“我不得不告诉你，如果我要在全球增设工作岗位的话，
林恩会是我最后考虑的一个地方。”
杜卡基斯被镇住了，房间里出现了长时间的沉默。大家本希望我能谈谈我们对
促进就业的承诺以及在马萨诸塞州可能的业务扩展。
“你是一名政治家，你知道如何计量你的选票。你不会在不能给你投票的选区
修建新公路。”
“你这是什么意思？”他问道。
“在GE公司的所有地方企业中，惟有林恩一家不肯签订我们的全美劳动合同。
多年来他们把这件事看成了家常便饭，并引以为荣。我为什么要把钱投到一个不断
制造麻烦的地方？其他地方的人更想得到这些工作岗位，而且他们也值得我去投资。”
杜卡基斯州长格格笑了。他立刻明白了是怎么回事，并派他的劳工部门负责人
去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢，但林恩在2000年的确把全美劳动合同签了。
1984年秋天我遭到了另一次重大打击，当时《财富》杂志评出“美国十大最强
硬的老板”，我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算 幸运
的是，文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志，他从来没有遇到过“具
有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一
个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。
我喜欢这些话。不过，好听的话没多少，都让其他的评论给压住了。那些“匿
名”的雇员说我很粗鲁，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士
则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继
续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人，用作者的话来说就是
“批评、贬损、取笑、嘲弄”。
事实上，我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、
严厉，富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点，那只
能说，对同一个故事，讲述的方式可能是太多了。
我离开办公室，起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·
利特菲尔德邀请我去波希米亚园度周末。我把文章拿给他看，他耸耸肩，把它扔在了一边。
但这件事却一直萦绕在我的脑海里，那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这
些公开报道的净效应就是“中子杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上
贴好长一段时间。
不过，有些好笑的是，尽管拥有这些伟大的头衔，我走得仍然不够远，不够快。
20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA 们问我，在担任CEO 的头几年里我最后悔的
事情是什么？我说：“行动时间拖得太长。”
“中子”岁月（4）
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的
工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员
接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才
把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就
应该把它砍掉。
这些片区的7 位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我
们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的
管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸
了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更
加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年
年中，4 位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天
天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得
自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革
才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。让
我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例
子应当是1984年3 月任命丹尼斯