组员工，都构成一股难以应付的力量。
日本人文化独特日本人具备令人钦佩的素质。他们有个独特的文化，像“乐高”
砌砖一样，恰如其分地相互配合拼凑成一个整体。一对一单挑，中国象棋也好，围
棋也罢，许多中国人都不输给日本人。但是作为一个群体，特别是工厂里的生产队
伍，任谁也难把日本人击垮。80年代，一家日本公司日存获颁生产力奖，我在颁奖
给公司董事经理时问他，既然本地分公司和日本总公司使用同样的器材配备，以新
加坡员工跟日本员工比较，他如何评价本地职员的表现。他给新加坡员工的生产力
打了70分。原因是日本员工技术更纯熟，也是多面手，灵活性大，适应力强，跳槽
和缺勤的现象少，更愿意终身学习和接受训练。谁也不把自己当成白领或蓝领，大
家一律是灰领员工。无论是技术人员、小组组长或督工，都不会介意弄脏一双手。
我问他，本地员工还要多久才赶得上日本的水平？他认为也许在10年至15年后。在
进一步追问下，他却表示本地员工恐怕不可能完全与日本齐步。他指出两个原因：
首先，日本员工总会在同事因其他重要事情离开岗位时，自发地暂代其职，新加坡
员工则只顾分内的工作；其次，新加坡沿袭了英国的制度，基层和领导核心界线分
明，理工学院或大学毕业生一参加工作必定直接高居要职。日本的情况就大不相同。
1967年到日本访问期间，我参观了石川岛播磨工业在横滨怕船厂，这家公司是
新加坡裕廊造船厂有限公司的合伙公司。副总裁真藤恒博士是个出色的工程师，身
强体壮，精力过人，精明能干，他带我四处走走。他跟其他工人一样，身穿公司制
服，脚穿胶靴，头戴安全帽。在进入船坞之前，他拿一顶安全帽给我。他对船坞熟
悉得不得了，边走边用英语向我解释。日本工人守纪律、勤劳、团结和有效率。
回到办公室共进工作午餐时，他解释了英国管理层跟日本管理层的不同点。日
本执行人员和工程师在工厂里工作。他们必须了解最低层的工人，才能有效地领导
他们，所以必须从基层做起，逐步上升。英国船坞执行人员坐在铺地毯的办公室里，
从不去看看在车间或船坞工作的工人。对工人的士气和生产力来说，这不是好事。
同年较后时，我在泰恩赛德参观了斯旺亨特船坞。约翰。亨特爵士带我到船坞
各个部门走走，得到的印象跟日本船坞形成了最强烈不过的对比。亨特爵士穿一袭
裁剪出色的大衣，皮鞋擦得锃亮。我们一起乘坐劳斯莱斯汽车前去。行经油腻的车
间地面时，我们的鞋子沾上油泥。在横滨的石川岛播磨船坞，我没发现油泥。快上
车的时候，我有点犹豫，亨特爵士却满不在乎，在地上擦了擦鞋底，没把油泥擦干
净便上车。在车里，他把油泥擦在地毯上，叫我也这样做。我必定是露出了诧异的
神情，因为他说：“他们会用洗涤剂洗干净的。”接着车子便开动，不是到办公室
去吃工作午餐，而是到戈斯福思酒店，先吃一顿美味佳肴，然后到酒店的高尔夫球
场打了18个洞的高尔夫球。英国执行人员的生活讲究派头。
1975年5 月，我在1973年10月的石油危机后第一次访问日本。从不少报道中，
我了解了日本人如何采取彻底而全面的步骤节省能源，每单位工业产量的石油耗损
量都减少。这趟访日，我就发现他们的办公室和公共大楼，包括豪华酒店，全积极
减少所使用的能源。即使夏日炎炎，我居住的酒店客房空调系统最低也只能调到25
摄氏度，在那种季节算是挺热的。酒店内贴上通告，敬请房客原谅。客房清洁女工
也总会在我们离开房间后，殷勤主动地把所有电灯和空调都关上。
我请公用事业局的官员研究日本人节省能源的方法。他们的报告显示日本人处
理问题态度认真，不像美国人那样对危机情况总是不当一回事。所有使用电能超过
特定水平的工厂，都必须委任能源经理，管制能源用量，而且必须每年向日本国际
贸易工业部呈交进展报告。建筑业也采取节省能源措施，避免外墙和窗户散热。制
造商提高了空调机、电灯、热水器等家庭电器产品和工业机械的效率，减低耗电量，
并在每一件电器产品上面注明电能的使用功效。
装置节省能源仪器的公司，可获政府提供税务优惠。银行也愿意提供特低利率
贷款，资助装置隔热器和其他仪器。日本在1978年成立了节省能源中心，通过展览、
工业能源审查和研究工作，把节省能源的科技和知识传播开来。这就难怪日本每单
位工业产量的耗电量是世界最低的。
我发动国内几位部长适当地采取类似的措施，电能消耗量总算下降了，但还是
远远不及日本的成绩。进入70年代末期，日本从石油危机中复苏的经济奇迹，成一
举世艳羡的焦点。就在西欧和美国不得不放慢脚步的时候，它却已重享高增长率。
尽管许多文章和全球最畅销书籍纷纷称颂它的成功之道，世界对日本人依然抱着根
深蒂固的观念：工作起来像蚂蚁似的不眠不休，居住在兔子窝里，坚持封闭自己的
市场，然后把钢铁、汽车、零失误的电视机和电子产品，源源不绝地输往外国。从
日本人身上我得到一个启示：通过员工和管理层紧密合作提高生产力的重要性——
这才是人力资源发展背后的真正意义。新加坡在1972年成立国家生产力局，此后日
渐步上正轨。自从一名曾在新日联营电子公司担任董事经理的行动党议员黄贵祥也
参与工作后，我逐渐认识到日本管理方式的好处。这名议员协助生产力局成立国家
生产力委员会，邀请私人企业参与提供咨询。我也要求日本生产力中心协助新加坡
成立类似的中心，还同日本中心主席乡司古平见了面。乡司先生是个沉默寡言的老
人，七十五六岁。他是个苦行者，浑身充满真诚和热忱。他认为生产力就好比一场
没有终点的“马拉松”赛跑。此后十年，在他协助下，我们建立起一个高效率的生
产力组织，一步步把工会和管理层集中起来，齐心合力提高生产力。日本经理总会
全力以赴不管获配什么职务，日本经理总会全力以赴，尽心尽力。70年代，日新合
作的裕廊造船厂的一名日籍工程师，因在计算成本时出差错，导致公司失去一项重
要的石油贮存库工程。他把公司那年盈利的滑落归咎于自己的失职，愧疚之下以死
谢罪。我们非常震惊，无法想像任何新加坡人会对自己的工作具有如此强烈深重的
责任感。
我在所到的中国和越南各大城市，总能见到日本的大型贸易公司派驻代表在当
地实地考察，决定什么东西可以买下来转售到世界其他地方，或者当地需要什么产
品可以由日本从世界各地买进来。他们勤奋卖力，孜孜不倦，随时为日本公司提供
最新的资料。新加坡公司要委派年轻的执行人员到中国和越南等发展中国家去，肩
负比较艰巨的外务，却总是困难重重。
正因为自我要求高，日本公司难以找到及得上国内水准的新加坡管理人员。在
裕廊造船厂有限公司，自60年代同我们联营20年来，无论总裁、财务总管、总工程
师，全是日本人。几乎所有美国跨国公司在开业十年后，都大胆起用新加坡人出任
总裁。新加坡执行人员和工程师都晓得，要在日本跨国公司获得升职和认同难如登
天。
责任感、可靠性、专业性或者掌握日语的能力，都是非日本人在日本公司掌权
的重重障碍。这种情况正在改变，但是很缓慢。一家主要日本跨国公司“日本电气”
（NEC ），在90年代首次委任新加坡人为总裁。同时期，超过8 成的美国公司和半
数欧洲公司，都已起用新加坡人担任总裁一职。日本公司的文化不一样。这给海外
的日本公司带来许多问题，它们无法使他国人轻易地融入它们的制度。在经济环球
化的大趋势下，除非它们向美国人和欧洲人学习，吸纳外国人让他们融人自己机构
的文化，否则日本跨国公司跟后者相比，就难免处于劣势。
不少新加坡的华族商人和金融家，就算在日本住上好几十年，说得一口流利的
日语，也能入乡随俗，却始终未能跟日本同事建立深交。大家可以在公共场所一起
吃饭、应酬，登门造访的情况却几乎完全没有。
日本公司总会把商业机会保留给自己的银行，肥水不流外人田。新加坡银行在
日本做生意，靠的全是新加坡人和其他外国人。日本大公司在新加坡投资时，都会
从日本引进辅助公司来应付各种需求，包括日本超级市场、餐馆和各种符合日本生
活方式的供应商。
以前他们完全同西方科技隔绝，只能通过倒序制造（即仿制）一步步跟上，所
以特别吝于输出科技。台湾地区、韩国和东南亚都察觉到这一点。也正由于眼前的
财富得来不易，他们尤其厌恶把财富分给挥霍无度的第三世界国家而任由这些国家
的领袖随意糟蹋，富了自己却救不了人民。日本最终在美国的劝说下，一反传统晋
身为世界最大的援助国，也算是个小小的奇迹。新加坡同样是一路艰辛走过来的，
所以我能感同身受，宁以提供训练和技术协助的方式提供援助，而不是提供捐款，
以免它被滥用。
1980年，新加坡贸易与工业部的官员到日本同深具影响力的国际贸工部工作伙
伴会面，当时国际贸工部已为日本拟好战后工业发展的总方向，整份报告书深具启
发性。日本人高瞻远瞩，懂得放眼未来而不一味墨守成规，缅怀过去帆船、武士的
朴实年代。报告书主要讨论的课题是节省能源，开拓可以取代石油的能源，同时转
向创意知识工业，作为突破钢铁、汽车和电子产品保护主义的策略。他们过去是靠
一路追赶取得进步的，如今他们要靠自己创造新科技和新产品向前迈进。国际贸工
部为日本勾勒出80年代的前景：一个以科技为基础的国家，倾全力汲取和开发新知
识，为人类和社会的需求服务。
国际贸工部当时给新加坡官员的劝告是，凭新加坡的地理位置和环境，我们可
以充当知识和资讯中心，跟东京相辅相成。日本人相信这样的中心要取得成功，非
得有可靠和可以信赖的人民不可。这些话我们牢记在心。对发展成为知识和资讯中
心的必备条件进行认真研究后，我们加倍重视学校里的数理和电脑教学。政府部门
为私人企业树立榜样，率先全面电脑化，并通过电脑的加速折旧提供所得税优惠。
这个决定使我们走在邻国前头。“智慧岛”计划正是在这个时候播种萌芽的。通过
光导纤维在岛内建立四通八达的网络，再把小岛同东京、纽约、伦敦、巴黎、法兰
克福等主要的知识和资讯中心，以及同吉隆坡、雅加达、曼谷、马尼拉等邻近城市
连接起来。
日本人的企业哲学跟新加坡的日本商会代表会面，使我认识到他们是通过不间
断的投资使他们的企业推陈出新的。他们相信要跟世界竞争，工业必须随时具备最
先进的科技。不过最让我折服的还在于日体人对操作这些先进机器的人员的重视。
他们不断为员工提供训练和再训练，使得先进的机器能发挥最大的功用。日本人的
这套企业哲学，确保他们永远站在时代的最前列。日本国际贸工部官员跟我说过，
企业的根本力量在于人，更何况员工都是终身受聘，所以他们愿意在雇员身上投资。
新加坡人都是移民的后代，我们的员工沿袭了英国制度的求职态度，哪个雇主出价
高，员工就往哪里跑。日本公司给员工额外补贴的方式，包括津贴、加班酬劳、花
红和公司福利，也给我留下深刻的印象。不像新加坡的做法，日本公司提供的补贴
往往比员工的基本薪酬还多。就因为日本员工所获的额外补贴高，国家一旦面临经
济不景，公司利润下降，雇主就能立刻削减花红和津贴，把薪金成本紧缩40％到50
％。只要公司营业额一恢复，补贴自然又增加。这么做才能实行终身雇佣制。劳资
双方分享利润，也共渡难关。在艰苦时期，即使公司赚不了钱，员工也清楚知道公
司的长远利益是他们终身饭碗的保障，包括薪酬之外附加的种种福利：医疗和牙齿
护理、单身宿舍、高津贴的住房贷款、家庭消闲设施。雇员子女教育费、迎新和欢
送茶会、长期服务奖、雇佣股票选择权、红白事津贴……员工与公司之间的联系千
丝万缕。�