赢得公众的支持，也导致工会文化产生了变化从目无法纪转为讲理并互谅互让。我
把公众舆论进一步扭转过来，通过向工会发表一系列演说，使工人对我们计划修订
劳工法令有心理上的准备。我们完全禁止某些重要的服务部门进行罢工，并规定每
个法定机构成立本身的工会。
1968年初，我在职总代表大会上说服与会代表们相信，对新加坡的生存来说，
劳资关系比加薪更重要。我们必须联手改善劳工运动，废除束缚手脚的惯例，制止
滥用附加福利。我指望他们以领袖的身分开创以讲究实际的策略见称的新劳工运动。
我追述了英国码头在工潮中陷入瘫痪，平白浪费了几年的时间，并导致1967年英镑
贬值的事件，借此发出警告：“要是我们的港口发生这种事情，我会宣布那是犯了
最严重的叛国罪，并采取行动对付罢工领袖，过后把他们控上法庭。我会立刻让港
口恢复运作。新元决不会贬值，我想人民是希望政府做出这一保证的。”我特别指
出“地位稳固的劳工自私自利的行为”。新加坡港务局1967年处理的货物增加了超
过10％，雇用的工人却没有增加，因为额外工作都成了超时工作。在僧多粥少的非
常时期，这是不道德的行为。我对工会代表说，一定要使新加坡摆脱英国工会的一
切有害陋习。
为了求取平衡，我在一个雇主会议上指出，他们要工人付出最大的努力，就必
须公平对待工人；工会和雇主的基本目标相左，结果只会摧毁国家的经济。我敦促
本地雇主尽自己的本份，这样工人才会付出最大的努力，争取最高的报酬：直接报
酬来自工资和工作福利，间接报酬通过政府的收人获取，包括属于自己的住房，还
有保健、教育和社会福利。
1968年1 月，英军宣布撤退，加深了人们的不安。我抓紧时机大刀阔斧地进行
改革，革除那些导致雇主的特权被剥夺、资方统筹业务的能力受侵蚀的工会陋习。
1968年4 月大选高奏凯歌之后，国会在同一年立法通过雇佣法令和劳资关系（修正）
法令，后来又修订了职工会法令。这些法令制定了最基本的雇佣条件，以及裁员赔
偿、超时补贴和附加福利的项限，划一周假、公共假日、工作日、年假、产假和病
假的条规，让资方重新掌握聘用、开除、播升和调动雇员等在工潮迭起的年代被工
会侵占的功能和权力。它们奠定了劳资关系和谐的基础。
我们规定工会必须先通过秘密投票才能采取罢工或劳工行动，否则将当违法论，
工会和工会职员可被提控。这项规定废止了公开举手表决的投票方式，使持有不同
意见的人不再受到胁迫而默默屈从。
我在工会服务时期的另一个老友，也是人民行动党议员的职工总会领导人余美
国，反对雇主在雇用和开除员工方面享有那么大的自由。不过，他接受工会在态度
上应避免动辄对峙的做法，以便创造较有利于外来投资的环境。我也采纳防范措施，
避免发生滥用权力的事件。雇佣和劳资关系条例与惯例经过修订和改变，产生了具
体的效益。不出一年，新加坡有52家新工厂落成，在1969年制造了17000 份职业。
第二年，新投资提供了两万0 个新的就业机会。工人的收入也增加了。
1972年，我们成立了由劳资政三方代表组成的全国工资理事会。理事会每年利
用政府收集到的精确资料，取得了广泛的共识，就新一年的加薪和其他服务条件，
提出大家能负担又能进一步促进经济增长的联合建议。这些建议被采纳为一切劳资
谈判0 的指导原则，不同的领域再根据个别情况进行调整。从成立之初起，各方便
同意遵守一个原则：加薪幅度不能大于生产力的提高。
由于全国弥漫着深重的危机感，我才有办法在几年内扭转工会的态度。英军即
将撤退可能造成经济崩溃的危险，改变了国人的情绪和态度。他们意识到除非新加
坡来个180 度的转变，摆脱罢工和暴力，转而向稳定和经济增长的方向努力，否则
无异于束手待毙。
我让资方扮演新的角色，由他们自己争取工人的合作，否则生产力不可能提高。
定严规，说硬话，单单这些起不了作用。是政府的总体政策使工人和工会领袖支持
我们的大目标，使国际社会对新加坡有信心，从而吸引外国前来投资，提供就业机
会。不过最终还是我和工会的多年交往赢得他们的信赖，好斗、对抗的劳资关系才
转变为合作的伙伴似的关系。工会不再那么好斗1969年，德万。奈尔在我敦促下回
到新加坡，再次挑起领导职总的大梁。德万。奈尔在w 年获选出任马来西亚国会议
员，之后便一直留在吉隆坡。我需要他在新加坡担当维持工业和平并说服工友提高
生产力和工作效率的重任。有德万。奈尔出任职总秘书长使我受益不浅，他为我协
调和调整政策，向大小工会灌输积极的工作态度。从TO年开始，他领导职总，直到
1981年国会推选他为新加坡总统为止。在这期间，他以职总领袖的身分劝服工会领
袖面对世界市场的竞争挑战。温斯敏每次来新加坡，总会跟负责联络工作的官员严
崇涛一起会见德万。奈尔，向他汇报当前的经济和就业情况。是德万。奈尔教会工
会领袖基本的经济原理，使三方组成的全国工资理事会有所建树。
他面对的一个问题是，工会斗争减少导致会员人数也减少了。为了应付这个趋
势，德万。奈尔在1969年11月举办现代化研讨会，在会上说服与会代表相信有必要
使工会的功能现代化，以适应今非昔比的环境。他们成立了几个工会合作社企业。
职总在1970年成立一个的士合作社，称为‘“职总康福的士工友合作社”，协助打
破60年代“霸王的士”横行一时的局面。康福刚开始时只拥有200 辆摩里斯。奥克
斯福德的士和200 辆英国奥斯汀小巴。这些是用英国提供的援助贷款配套支付的。
到了1994年，康福拥有一万辆的士和N 辆学校巴士，它在这个时候进行企0 业化管
理，然后在新加坡股票交易所挂牌上市，成为“康福集团有限公司”。职总也以减
低会员的生活费用为出发点，在T3年成立“职总消费合作社”，开办商店、百货公
司和超级市场。后来0 它改名“职总平价合作社”，成了家喻户晓的连锁超级市场，
尽可能把基本消费物价维持在接近批发价的水平。1970年，“职总英康保险合作社”
开始受理寿险业务，然后扩展到车险和其他领域，雇用的是专业精算师和富有经验
的管理人员。工会领袖受委加入这些合作社的董事会，负责监督管理这些企业的专
业人员，他们本身很快就明白健全的管理制度是通往成功的必经之路。不断更换领
导人才使职总能够和年轻一代的工友并肩前；进。1981年德万。奈尔卸下职总的职
务出任总统，由37岁的政治秘书林子安接任秘书长。林子安在1977年当上国会议员
后，0 曾在德万。奈尔手下工作过。他是格拉斯哥大学造船系的一级荣誉学士。他
把良好的管理方式引人工会，但是处理人际关系的技巧却不及德万。奈尔。老一辈
的工会领袖对他产生了误解，在他们眼里，林子安少了那一点亲和力。每当领导权
转移涉及领袖换代时，我都会面对这样的问题。子安比德万。奈尔年轻20多岁，属
于德万。奈尔那一代的工会领袖习惯了德万。奈尔的作风，对子安截然不同的工作
方式无法欣赏。基本问题在于上一代领袖不欢迎组织里突然出现年轻的生力军。子
安在我的建议下引进数名年轻的大学毕业生帮他忙，这使上一代工会领袖更加不自
在。我得出的结论是，他很难跟他们继续相处。他认为这是他个人的失败，因此毅
然在1982年退出政坛，加入私人企业界，在同新加坡政府有联系的最大公司之一吉
宝企业任职。作为一个企业领导者，他交出漂亮的成绩，成为沈基文身边的支柱人
物。沈基文这时已卸下公共服务领导人的职位，改任吉宝企业主席。
我和德万。奈尔一致认为，当时的交通兼劳工部长王鼎昌能够跟老一辈的工会
领袖合得来。他40多岁，比子安年长9 岁，我相信他和老一辈领袖们比较没有代沟。
我游说鼎昌执掌工会事务，他答应了。1983年，他被推选为职总秘书长，同时继续
留在内阁。这样的安排效果不错，因为有人在内阁替工会说话，反过来说，政府在
讨论政策的时候也能考虑到工会的观点。鼎昌是阿得雷德大学培养出来的建筑师，
能讲流利的英语。华校出身也使他兼通华语和自己的母语福建话。他同工会领袖和
一般会员相处融洽，并把职总带人新的领域，为会员提供更好的消闲设施。在这方
面，我鼓励他，但是他实在并不需要什么外来的推动力，他所需要的反而是资金和
政治后盾——这些我都为他提供了。
职总把业务扩展到医疗、托儿、广播电台等服务，也经营为工人服务的海滨度
假酒店“白沙度假村”，还有在实里达下段蓄水池畔开辟设有高尔夫球场的“胡姬
乡村俱乐部”。职总也建造高质量的共管式公寓让会员购买。这些新的合作社企业
让更多工会领袖有机会亲身体验管理企业的情况，并教育了一代又一代的工会新领
袖，使他们掌握良好的管理技巧。这些俱乐部、度假村和其他设施为工人提供以往
只有较富裕者才享受得到的生活方式。工人自叹出身比人寒微，他们感受到自己不
能享受只有成功人士才能享有的生活方式，我相信，这种感受会因为有了这些设施
而不至于那么强烈。为了使工人能够负担使用设施的费用，政府以象征式的收费提
供国有土地兴建这些设施。
多年来我一直敦促职总成立劳工学院。鼎昌在1990年终于请来拉斯金学院的院
长，协助新加坡创办劳工研究学院，开设劳资关系和发展领导能力方面的课程。
工运迈入新领域鼎昌在1993年的全民投票中获选为新加坡总统，比他年轻12岁，
当时担任贸工部第二部长的林文兴接过职总秘书长的棒子。文兴毕业于坐落在泰恩
河畔的纽卡斯尔大学，修读造船学，1981年起就开始和工会打交道。他处理人际关
系的技巧纯熟，在工会很吃得开。他把一批受过高深教育，才华出众，年纪二三十
岁的年轻后辈引进职总。这些年轻人在海外大学的成绩骄人，有满脑袋的点子。这
批新血的注人革新了工会领袖的想法和心态，使工会能够交出好成绩来。文兴和鼎
昌一样，继续留在内阁，工会同政府合作的方式就此定型，这种合作方式一直都对
新加坡有利。
我在80年代初期推展生产力运动，因为在日本推行这套制度的企业成绩骄人，
叫我为之赞叹。我鼓励职总同资方一起推出品管因制度。在这套制度下，工人组成
小组，共同针对如何改善工作、节省时间和成本，如何使每一件产品完美无缺等提
出建议。这方面的进展缓慢。我们效法日本公司，哪个品管因提出的建议能够为公
司节省金钱或改善运作，它的成员的照片就张贴出来，同时颁发一些小奖品、小红
利给他们。日本生产力中心提供专家、培训奖学基金、训练材料、仪器和软件支援
我们。我时不时都会在颁奖礼上发表演讲和颁发常年生产力奖。
1987年，有一次，我在颁奖给一家日本公司的董事经理之后问他，为什么他们
在本地的工人和日本工人使用了同样的机器，生产力却不及日本。他老实地回答，
日本工人论技能、技术的多元化、灵活性和应变能力，都胜过本地工人，而且缺勤
和跳槽的情况较少见。新加坡的技师、领班和督工不愿意动手做脏活。相比之下，
他们的日本同事不把自己当成白领或蓝领工人，而是灰领工人，随时愿意出手帮助
操作或修理机器，因此更能了解工人的难处。
德万。奈尔为日本工会的成就所折服。他把两个势力扩张，有如八爪鱼似的工
会联合总会重组为九个工业生产工会（产业工会）。1982年，当时担任职总秘书长
的子安倡导把产业工会改为企业工会，这使工会领袖和工人之间的沟通得到改善，
工会领袖也更能专心处理各自公司具体的劳资课题和问题。1983年，职总被说服了，
他们相信企业工会确实有它的好处，于是决定予以支持。
大部分企业工会成立后，工会的会员人数增加了，它们鼓励有关各方开诚布公，
互相信赖，有利于维持劳资关系。不过到了90年代