９丝涂隙ń莺菘臣郏残碜詈蠡嵋�250镑成交。在第二个例子里，求职的人眼睛也不眨就把要求的工资减少6 000镑。这表明他根本不适合在信贷管理部工作。这么爱做让步的人怎么能从贷款的人那里讨回钱来？
14对谈判者最有用的“两字”禅（3）
在这两个例子里，如果在让步时用上“如果”的条件限制，那就能维护本身谈判地位了：
“如果你再买一盘录像带，就按295镑卖给你。”
“如果每收回一笔贷款都有提成，并给我付汽油钱的话，那么工资只给19 000镑也行。”
“公平交易就是不打劫”，这句话不能说不对，但是公平交易绝不是交换的东西必须对等。事实上，世上的交易从来就没有完全对等的。
一个人从小摊上花35便士买了根冰棍。这人和摊贩之间就根本不存在对等交易问题。冰棍不等于35便士。如果说是等于，那这人何不干脆去吃硬币。
你出钱交换了对方的冰棍，这是公平交易。如果不公平就不会买了。在自由社会里，没有人强迫你吃冰棍。在做此交易时，你需要的是冰棍而不是那35便士。你手中有钱但没有冰棍。摊贩也一样。他需要的是钱而不是冰棍。冰棍他有的是。
其主要驱动力是利润。摊贩希望的是把钱柜装满，把冰棍卖光。所以，虽不完全对等，但交易却绝对公平。
如果，双方都认为最好的谈判之道莫过于不获回报绝不让步（当然，对方如愿无偿奉送你自可坦然接受），那怎么能避免形成僵局呢？
这时，那个极为有用的“两字”禅就可登场发挥作用了。
在谈判中什么都可以忘记，惟一不可忘记的是这条最为重要的指导原则：在提出任何建议或做出任何让步时，务必在前面加上个“如果”。
“如果”你把要价减少20％，我可以签订单。
“如果”你承担责任，我可以马上把货物放行。
“如果”你放弃现场检验，我可以如期交货。
“如果”你答应付快递费，计划今晚就能送到。
“如果”你马上下订单，我可以同意你的出价。
用上“如果”这两个字就可以使对方相信你的提议诚实无欺。加上条件从句后，对方无法不相信你的提议绝非单方面让步。正如人们说的：这两件事是捆在一起的。
要养成每次提议都冠以“如果”从句的习惯。这能给对方送去如下信息：
“如果”部分是你的要价。
随后部分是他付出代价后所能得到的回报。
在谈判中如此行事也有助于教育谈判对方（这也是在为社会做好事），即使最笨的“驴”也能领会你所发出的信息。
在美国一所大学的校园里，一位心理学教授能教会鸽子从一摞纸牌里叨出黑桃A来。谈判中的“驴”们，头脑总比鸽子灵些吧（即使把德克萨斯州最聪明的鸽子也算上），所以你尽可掏出身上所有的钱来打赌，他们定能领会那些信息的。
他们想学到点什么当然必须付出“学费”。
但愿他们在将来能少付一点？
自我测试14 释评
1．a）回答比c）强。只是你这只“狐”做出承诺未免有点过于匆忙。
b）这是最好的“枭”式行事。你凭什么要接受他的折中方案呢？单凭对方这么提出建议就能看出，他起码在每位客人身上多要了15镑（也许还不止）。以度假一万周计，你同意这个方案就将损失150 000镑。一算总账，你说这个建议还能算公平吗？
c）绝不可以。要是同意这个办法，下回他的差价就肯定会更大。只有“驴”才不懂得这么看问题。
d）比c）好得多，比a）的“狐”气也更足。但换了“枭”的话，他可能还要等一等，用b）去试探出对方到底打了多少埋伏。
2．a）谈判总是公平的，但很少能有对等的，除非你是“羊”。
b）不对。谈判是为了维护利益而不只是求得妥协。做出的联合决定必须双方都能接受而且比其他可行办法要好才行。而做不到这一点也就没有妥协的可能。做出选择说明你是只“羊”。
c）对了。参加谈判的双方为的都是各自的利益。明白这一点，你起码能算为“狐”。
3．a）对了。对于对方单方面做出的让步，作为“狐”无需为了表示亲善而做出回报。
b）只要不是“驴”，就不应这么做。
15他们有权举止粗暴（1）
——如何应付难缠的对方？
自我测试15
1．你是一家公司的财务经理，正与一主要客户的财务主管商讨为该客户联系一家交易的事宜。该主管一上来就疾言厉色地指责你所报服务费要价太高。随着谈判的进展，他更变本加厉，态度越来越不像话，威胁要另找他人代办该项交易，对你的业务能力表示轻蔑，还不断打断你的发言。这时你是：
a）以牙还牙，报以同样的态度
b）态度与之截然相反，仍旧心平气和地与之商量
c）拂袖而去
d）不理他的所作所为， 继续向之施压要他接受你方所提的服务费要求
2．你的雇员正在进行一场违法的非正式罢工。这时你是：
a）你与他们举行谈判之前就要求他们复工
b）寻求法院发命令（这在苏格兰是不允许的）强制他们复工
c）指责他们如此行事将威胁到公司的生存
d）告诉他们，即使罢工旷日持久，也无损于公司的收益
3．你的同事处事专横，行为粗暴，动辄冷嘲热讽。对这种人你是：
a）找他私下交谈，告诉他如此行为令你无法容忍
b）视若无睹，继续干你的工作
谈判中常能碰到极为难缠的对方。这种人举止太成问题。只知一味要求别人如何如何而从不要求自己，不但顽固不化而且态度恶劣。
他们作威作福，盛气凌人惯了，动不动便出言威胁，态度之恶劣无以复加。他们以“强硬”的谈判者自命，以为这便是可以行为肆无忌惮的“执照”。事实上，在他们看来，公然行为恶劣乃是天经地义，别人只能任其宰割。他们从来都是运用这种办法来削弱对方的意志，所以对谈判中应该有取有舍彼此交换的道理连想也没有想过。
如何应付这种人的问题几乎在每次“一切均可谈判”讲习班上都被提及。有趣的是，参加学习的人似乎人人都曾受过这种人的害，而没见有人认为自己就是这种人。
大家通常提到的应付办法无非是“以牙还牙”或“反其道而行之”两种。而我也总告诫他们，这种“两分法”也和认为一个人不是强硬便只有软弱一样是不对的。
“以牙还牙”只能加剧双方的恶行。形成你厉害我比你更厉害的力量较量，给原来的互不相让火上浇油。每较量一次，互不相让也随之升级一次，直至挥拳捋袖大打出手。真是脸面何存，还算什么有教养的人！
“反其道而行之”也不是好办法。对方将误认为这乃是你地位弱的表现，把你看成刚出道的“雏儿”，认为只要再加把劲便能把你打翻在地，任其索取了。
所以，他一定不会收敛其凶焰，而只有变本加厉起来。要是这一招不但不灵，反而激起了你的反击，他又会后悔当初态度还不够凶，以致未能把你一下子打懵，所以将向你增加压力。
看来，无论你把这两个办法是分开来用，合起来用或是交替使用都难以收效。
那么该怎么办呢：到底是“以牙还牙”可行，还是“反其道而行之”可行？总得有个办法呀！
我的回答是：两者都不可行！听者往往面现疑色。他们说，总得拿出个办法才行。我想把如何对付暂时放过一旁，回过头先从另一个角度来研究这个问题。
对方的行为是判断其意图的主要依据。只有根据这种判断才能确定应付之法。
我们既不可奋起反击导致谈判破裂，又不可略加抵抗便赶紧屈膝投降。考虑对付之策要从大处着眼，不可为了区区小事而逞“匹夫之勇。”
如此反应也许不能算完全恰当，但它抓住了问题的核心。对方想以自己的行为影响你方所能接受的结果。但你方不见得就只有放弃所求或降低要价一条路可走。
关键是不把对方的举止与你方的所求联系起来。
一定要树立这样的决心：不管对方的态度是软是硬，都不能让其影响你方追求的结果。
反复念这本“经”，直到铭刻于心，运用起来便自能得心应手，那时，再难缠的对方在你面前也无所施其技了。
你可以告诉他，他那一套用在你身上是达不到目的的。当然你这种表态不管他信不信，都不大可能迅速见效。他还将坚持干下去，所以你也必须坚持。
重要的是应充分理解这本“经”的全部含义。第一，不让对方的行为影响所求的结果。第二，不把这种行为当成双方之间的一个问题。
他想怎么行事都可以，但只要不影响最后结果，你就不必管他。有的培训班教给的办法与此有所不同。他们倾向于要你把对其态度的感想告知对方。对此办法我不敢苟同。感想算个什么东西！只有集中精力得到所求最要紧。
不是每一位经我如此告诫的人都同意我的看法，结果他们也都为此而付出了代价。
比方，雇员因对工厂不满而举行罢工。雇员的此种行为也许是出于报复或不可思议。但工厂领导的对策却往往火上浇油，错误地挑起另一场争论。
他们奉行的教条是：“胁迫下无谈判”。要求雇员必须先行复工，甚至做出不再罢工的书面保证，才答应与之谈判。
这能有什么结果呢？无非使雇员继续罢工下去而已。为什么如此？因为罢工者从厂方挑起争论一事可以看出，他们的行为已经对厂方造成了伤害，这正是罢工者的目的所在。要是没有造成伤害，厂方自无须费神去挑起争论，而要是果真造成了伤害，则罢工者正希望借此来迫使厂方答应他们的要求。请问此时厂方的喋喋不休还有什么用？
15他们有权举止粗暴（2）
小孩吵闹、情侣负气、工人罢工、两国交战乃至恐怖主义行为……其背后的目的全都一样：迫使对方答应要求。正由于如此行事往往得偿所欲，所以人们才老想着这么去干。恐怖分子劫持飞机的事件之所以会愈演愈烈层出不穷，其原因就在于政府负责官员不是去电视台公开加以谴责而是只求赶快平息事端（甚至不惜派人铲除机场周围射程以外的所有杂草，以示绝无偷袭之意）。
纵观历年的罢工事件，看到的只有工厂（以及政府）负责人对罢工的谴责，真令人为其行事之笨拙感叹。
传媒之大肆渲染罢工所带来的种种“破坏性”后果，什么企业受害、消费者受害、经济的损失、失业的增多、公众同情的丧失，如此等等，只能起到推波助澜的作用。这等于告诉罢工者，他们的行动已对他人造成了严重伤害。罢工一日不停，厂方所受损失就会越大。
发布此等信息所能得到的效果将与发布者的本意截然相反。
人们之所以行为恶劣、盛气凌人、罢工、拒绝加班、怠工乃至搞恐怖活动，为的都是给对方造成伤害，动摇对方的意志，迫使对方退让。（在一次罢工中，我曾参加过多次该工厂的董事会议，目睹人们面对威胁时之动摇害怕真令我吃惊！）
夸大的新闻报道和公众蒙受的实际痛苦只会强化而不是削弱罢工者坚持罢工的决心。
在任何人群中对任何特定行动的看法，有的坚决赞成，有的较为赞成，有的持中立态度，有的轻微反对，有的坚决反对，总是各色各样，并非铁板一块。认真研究这些变化对于“困处危城”的经理们真是太有价值了。
想使人们支持或是反对某一建议并不需要赢得每个人的同意。不必去管那些极端分子，只要去争取占大多数的中间分子。根据我的经验，把功夫花在坚决反对你的人身上实在是个策略错误。
不论什么时候，只要你向某人表示出其行为已对你产生了影响时，就肯定会强化他的决心，使他干得更加起劲。对你影响越大，他的决心也越大，不达所求绝不罢休。
这也不行，那也不可，那么遇上难缠的人该怎么办呢？
要坚定地告诉他，无论他怎样胡搅蛮缠，也绝对达不到目的。能使你做出决定的惟一准则是：（1）要看这件事对你方有什么好处。（2）要实行“有来有往”的原则。（这两条当然也可以结合起来。）
这两条准则乃是多年来无数人与难缠对方打交道的经验总结，可说来之不易，无比宝贵。
想想难缠的对手（记住：世上总少不了这种人的！）为什么会“难缠”？
有的是由于从“难缠”中占到了便宜，所以愈演愈烈，习惯成了自然。他们贪得无厌，以威胁逼人就范。对这�