败仗”、“拍立得的行销短视症”等。
1。引人思考的失败实例
台湾有一家企业公司，见到当时市场中，有几种能除雀斑、黑斑的药膏
销路很好，于是也研制了一种类似的药膏。
这家公司在药膏推出上市之前，做了以下几项工作：①让推销员及销售
单位，将这种药膏宣传成是一种化妆品，使消费者能早晚经常使用。因为化
妆品的消耗量比药膏大，希望借此能不断增加销售量。②让自己公司内的员
工及其眷属们，先行试用，所得到的反映都说“不错”。③在原料内放了一
些高贵的香料—— 麝香，借以创造一个有利于销售的重点，宣传强调为“唯
一与众不同的面膏”，以便与其他同类产品在市场中竞销。④包装上有两种
设计，一种是瓶装，供消费者在家庭内搽用；另一种是牙膏型装，供女性消
费者使用，可放在随身携带的手提包内，随时随地取出搽用。⑤对于广告的
设计制作，特选择了一家很有经验的广告公司，委托办理。初期的广告预算，
每个月是新港币10 几万元。在报纸上刊登的广告，都是全十栏或半十栏的大
篇幅。在电视上有插播广告。在广播广告上，几乎全台湾所有的民营广播电
台，都利用到了，而且还编制了广播剧配合播出。整个的广告攻势，显得很
强。
结果这种药膏上市之初，销售情况很不错，使得市场中的同类产品，颇
受威胁。不料，到了半年之后，销路渐渐萎缩，变成推销不出去的产品。针
对这种情况，这家公司检讨后，认为广告的质和量不够。于是再加强广告，
将每个月的广告预算，增加到30 万元至40 万元。增多发刊报纸广告，重新
摄制广告短片在电视上放映。可是，仍难刺激起销售。
此时，有人建议应检讨产品品质。因为市场中，对于品质方面，已多不
佳反应。但公司对这点未予以重视，并且说：“有了广告，就不怕销不出产
品”。还说：“这个人不买，还会有别的人买。”
接着退货的情况发生了，而在广告刊播最多的时候，退货非但没有减少，
反而更多。研究退货原因，是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分开，就成
了液体流出。这是质量发生问题的一个证明。然而公司只是稍加改善后继续
推出。使产品在市场中，仍无法站稳，销路日弱，结果，终于失败了，在不
到两年的时间内，就亏损严重。
2。策略家不要掉进陷阱
有人认为，行销与一般的军事点相雷同，保卫或扩充市场，就如同保卫
或扩充疆土。因此，詹姆斯·巴利将军在《一般管理杂志》上表示：“研究
军事策略与战术并不能保证成功，但是它可以帮助你，避免明显的错误。”
对此，行销专家根据巴利建议要注意的“十大陷阱”，结合西方汽车公司对
抗日本人的实践，进行了具体分析，有些可以引以为诫。
一般而言，西方公司都专心于国内市场的保卫战，尤其是针对国内的竞
争者。但他们却忽略了日本企业的兴起，以及汽车输出的障碍逐渐消失，竞
争的舞台已经转变到全球性市场（陷阱1，准备打最后一仗，而不是下一仗）。
他们只追求短期的市场占有率目标，却忽略了应该建立一套长期的市场攻防
计划，以领先日本企业（陷阱2，集中出力于达成目标，而非攻击敌人）。
他们虚张自己的优点，低估了自己的缺点，例如责怪人工成本太高，但
又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一
直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速
地减弱（陷阱3，低估任务的重要性，高估自己的能力）。
没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变
的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发
展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模
与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能
力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意
味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。
由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的
产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种
车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵
循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电
视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广
告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌
人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际性的市场已经变
成关键的战场。通用汽车甚至在1986 年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整
20 年。
由于处于静态形势（陷阱8，停留在静止状态，因而忽略了战术的效率）。
固守传统策略，反而造成竞争本能的萎缩。如果这些大厂商能主动出击，一
定可以建立巨大的策略优势。可是美国厂商推出小型汽车，却只强调它的大
小与价格，以致缺少市场吸引力；英国厂商虽然率先推出横式引擎，却不懂
得继续做广告延伸与车种升级的工作；德国厂商并来善用自己在低价市场的
优势地位；意大利厂商在主管的用车市场上，一败涂地；法国厂商则将自己
独特的市场地位全部放弃。
这一系列错误就形成了陷阱9，即战斗行动为连续，同样，许多竞争厂
商都陷入陷阱10，即无法在战争中让步。例如通用汽车为了在美国市场建立
获利的小型车，实行Saturn 降价计划，却是大家公认的浪费资源的行动。
所有的汽车厂商，乃至有的公司都应该懂得从错误中学习教训的意义，
从而把握正确的方向，在竞争中取胜。
3。福斯汽车公司失败的教训
1982 年，福斯汽车公司的最重要产品Rabbit 在美国市场上的销售量减
少了一半，其原因，固然与当年美国经济萧条有关，但主要的还有以下两点：
第一，单一的Rabbit 车型维持时间太长。福斯的管理阶层并不愿承认这种事
实。结果由于没有尽早淘汰这种车型，反而成为公司发展的障碍，尤其是在
1977 年、1980 年、1982 年，福特分别推出三种车型后，福斯的问题就更显
得严重。第二，违背了当时的消费者心理。福斯汽车决定在美国装配，并且
在广告中大力宣传“美国制”的特色，认为这样是以打败德国制的优势，却
没想到即使降价，Rabbit 仍打不过更廉价的马自达和丰出。
在一连串破纪录的亏损后，福斯新管理者不得不在一年内，迅速更新生
产设备与车型。即使如此，也没有改变福斯的被动局面，再回到10 多年前的
风光岁月了。
对此，行销专家认为，在行销管理上，你能想办法去弥补一个大错误，
但是对两个大错误，尤其又是相同的错误，可能就孤臣无力可回天了。
4。两个企业衰落的警告
美宁公司在电子业的迅速发展，是少有公司可以比拟的，电子游乐器在
一年内营业额就扩大一倍，达五亿五千六百万美元；渥能的阿塔利事业部在
5 年内业绩成长10 倍，达到20 亿美元。结果又双双落难，陷入巨额亏损。
其实，这些灾难并不是不能事先预防、控制的。
有的企业往往由于获利丰富，事业发展顺利，掩盖了许多潜在的问题，
一旦矛盾爆发，则不可收拾。虽然美宁越过阿塔利，迅速赢得胜利，但是它
并没有提高游乐器的品质，忽略了电子玩具的装置。而且以高于竞争者50
美元的150 美元的价格打进电脑市场。种种缺陷，导致美宁不得不退出电子
业，又回到玩具业。
在管理方面，阿塔利的情况更显得严重：没有建立良好的管理组织、缺
乏控制。12 个独立的事业部，竟分布在49 个办公室；5 个业务部门彼此作业
重复，缺乏薪资结构；过多的产品；冗员充斥。
这些事实告诉人们，任何一个企业在其迅速发展中，都不能忽视管理准
则。否则，难逃失败的命运。
5。5 种非道德的侦测行为
《财星》认为以下几种侦测方法，不是光明正大的行为：
①榨取应征者的资讯。特别注意曾为竞争对手工作的应征者。来应征的
人为了求表现，而且也没有人警告他要守密，常常主动提供许多宝贵资讯。
②举行假的应征。登广告征人，事实上并不缺人，只是诱使竞争者的员
工来应征，夺取竞争者的情报。
③挖角竞争者的员工。由竞争者挖角高层主管，很快就知道他们在做什
么，这也是最古老的情报汇集方法。
④访问竞争者。不是由你直接去问他们在做什么，而是雇用顾问，顾问
去找他们索取资料，假借从事产业调查名义，并且保证会将研究结果回馈受
访者。这种方法的确可以得到一些资料，不过通常是无关紧要的，真正宝贵
的资料不可能轻易泄露。
⑤听取设计顾问的简报。竞争者通常会共用相同的顾问，因此当与顾问
商议产品的设计时，有时就从顾问口中，得知竞争者的情况。
6。法律允许的侦测行为
《财星》杂志曾列出4 种法律允许下的侦测法，用以侦测竞争机密：
①侦查数量。可以计算竞争者载货的拖车长度以及装货纸箱的容量，估
计每次出货的数量。借这些资料的积累，可以得知竞争者的销售量与占有率。
②参观工厂。想办法使公司主管到竞争者工厂参观，获取其生产过程与
产量的详细资料。
③采逆向工程法。购买竞争者的产品，拆卸下来，检查零件，可以得知
他们的生产成本，甚至生产方法。
④检查竞争者的垃圾。有些公司会把设计部门的图样用纸撕碎再丢出
去，但是在营销部门或公关部门，通常没有人会注意垃圾问题。
7。竞争中的不明智举动
西方国家对抗日本的竞争有人认为变成了一场小型的世界大战，也有人
认为，如果你不能打败他们，也要阻止他们。面对日本推出物美价廉的产品，
西方国家在竞争不过之后，紧抓住波提尔计划，希望借政治游说的那一套，
达成行销管理人员达不到的成功，欧洲共同体1986 年对日本打字机课以35
％的反倾销税，其实是个不明智的举动。
8。不诚实的诡计要付出代价
日本人很实际，对缺点绝不隐藏，而是想办法修改。加州凯特公司一直
尝试去窃取IBM 的机密，因为它认为日立公司成功的原因，并不是因为品质、
策略，或是日本式精神，而是因为剽窃了西方的科技。的确，日立公司曾有
过违反真实、公正、公平原则的行为。在开放的市场中，有人认为违反这些
原则才是正确的，其实，不诚实的诡计是要付出代价的，据说日立被迫赔偿
IBM3 亿美元。
9。盲目预测的悲剧
在市场中，只有在该事业有坚强的市场基础时，才可能出现一些不知名
的企业家，以技术神奇的产品赚进上百万财富。可是，尼斯罗的3—D 照相机
却失败了。
在伦敦有人以3400 万美元愿意买下尼斯罗公司之前，创办人杰利·尼姆
以至少600 万美元的价格出售他所有的股份，而公司的3—D 照相机，当时还
没赚到一分钱。
尼姆对其产品的乐观是盲目的，他曾预测公司将迅速扩张，1985 年营业
额可达7350 美元，利润可达1560 万美元。这相当于拍得立创立后40 年时的
营业额的一半。如果把这个数字转化成每股的价格，尼姆手中的600 万美元
的乌，开始看起来像只被沾污的金丝雀。尼姆相信，3—D 照相机将横扫全世
界，将创造销售奇迹。他不能忍受任何的分歧和想法。事实上，也是这种理
念，转化成使他坚持、向前的驱力，也正是这种