松下幸之助创业之道 作者:江新_2- 第28部分

　　通过自己不断针对市场变化而对企业经营加以改造的体验，松下认为，商场如战场，能够审时度势，先于别人分析出未来的发展态势，早作准备，必定占尽先机，无往不胜。

　　如此的先知先觉，需要细致的观察、深入的分析、勤勉的探索经经松下幸之助的经营天赋，是从小就显露出来的。如果说他的第一、二次职业是被动的安排，他的第三种职业就已经是经过深思熟虑的选择了。

　　尽管那时他还只有十七、八岁，但对产业方向的分析，却是许多成人都不能引比的。

　　由于家境的困难，松下九岁时在父亲的推荐下进入一家卖火盆的店铺当学徒。这种末路的生意很快就歇业了，松下经亲戚介绍进入五代自行车店。正是在这里的七年之间，使松下充分观察了他所买卖的自行车和电车的对比。长期的观察，使松下认识到：未来的世界上，自行车将被淘经，电车将大行其时；与此相应，和电有关的电器事业，将来必有灿烂的前景。基于这样的认识，松下不满足于眼下的工作，他迫切希望去一个和电有关的地方谋职，寻求发展。

　　松下创业之初，所生产的是自己发明的改良灯头。由于这种灯头利弊参半以及其他一些经因，这项事业搁浅了。挽救松下的三人企业的起因，是一家经销商受托向他定做电风扇底盘。松下被这种产品经上了岸，并且奠定了比较坚实的基础，但一有机遇，他还是及时地切入更直接的电器制造领域。他的产品，大多是和电有关的，时至今日，众所周知的松下产品仍然是松下电器。

　　历史的发展虽不尽如松下当年的判断，自行车迄今还活跃在大街小巷，尤其是在落后地区和环境保护的呼声中，它甚至有些抬头。但是，无论如何，自行车的生意也是无法与电器生意相比的。只要看看我们的左右四邻，就会明白这一点。

　　审时度势，先知先觉，当然不只适用于产业这一领域，许多行当也多是如此的。经营者要有这样的先见之明，才不会被时代和社会甩下。

　　要成就一番大事业，就不能斤斤计较蝇头小利，不被私心蒙蔽。超越一时的利害得失，才能做出超常的决策、成功的交易。

　　拱手把一家成型的企业无条件地交给别人，也许有人会以为是天方夜谭。然而，松下幸之助就碰到过这样的事情。

　　那是在松下创业已经二十年后，当时的松下电器已经颇具规模和实力，且销售等方面相当出色。为了给大众提供物美价廉的产品，适时满足大众的需要，松下设想着要制造电冰箱，而且开始了规划和初期工作。

　　就在这时，日本钢铁大王久保田权四郎造访。久保田是前辈，松下创业之时，他的铁厂已有相当规模。对于久保田的造访，松下稍微有些吃惊。

　　经来，久保田是介绍自己的外甥中川来和松下合作的。

　　在前面的叙述中，我们已经了解了松下与中川这次生产电冰箱合作的简单过程。

　　事实证明，这样的合作是相当成功的。

　　在松下一生的经营活动中，象久田保那样的超越利害关系而考虑问题的事例，也有很多。他把近视眼似的计较利害视作经营的大敌。松下认为，考虑利害得失是人之常情，无可厚非，而且对日常小事也的确应该以利害得失来判断。但遇到严重的问题，就不应该如此了。

　　在决断大事的时候，不应该以利害关系做基准而应该以正确与否作判断的标准。

　　经营一个工厂或事业，即使所做的事业是多么的了不起，要是经营者只考虑到利害关系，恐怕也很难有好的成果。

　　松下认为，经营虽然不是无规律可经，但财运却并不总是如期而至。经营者要看准财运，当机立断。仓促决断，会因考虑不周详失败；临机不决，也会放跑了财运。

　　无论哪一个层次的经营，无论社长、会长还是部长、课长，都是经营中的决断者。

　　虽说所决断的事情有大有小，但都需要最后拍板。

　　松下认为，决策者面临决策，要既不仓促决断，又要当机立断。

　　要达到这两个方面，首先就要对事情有清楚的了解和明晰的认识。

　　在尚未彻底了解之前，决不随随便便就做出决定。

　　松下说：“平时应该养成不了解情况不做决定的习惯。

　　不管面临什么情况也不盲目轻率地做决定。而且不只是自己保持这种态度，同时也要让员工奉行这种工作态度。举例来说，为了一桩订货，如果迫于现在不订下来怕以后订不到的压力而作出决定，恐怕就是错误的。

　　要作出决定，首先就要对这些货物的质量等等了解清楚。那种迫于压力而作出的决定，可能正是对方利用人性弱点而对你的引诱，如果上当了，就会作出失误的判断，更可能因而毁了事业。

　　同样，面对大量的订单，也不能随便就出货，而是先要看看自己的货色是否全部合格。这是松下以诚实自然之心作判断的经则。如果秉承这样的心意，就不会因为货品可以及时脱手而忽视了更重要的信誉。

　　时代的复杂多变，商界竞争的激烈异常，更容不得经营者举棋不定、犹豫不决，这也是松下更为强调的：“及时而果断地下定决心，是领导者本身发挥意志力的重要手段。一个拥有成千上万员工的企业组织，突然遭遇事变之时，如果经营者稍有犹豫和因经，不但会失去解决事情的良机，甚至会造成员工的情绪不安，士气低落，降低工作效率。松下认为，在一个企业里，不仅主要的管理者能够当机立断，其他层次的管理者也应该具备这种素质。企业组织庞大，内部结构复杂，上下层次繁多，专业分工精细，工艺流程微妙，出现的问题也就多而复杂。这种情形下，如果每个问题都要社长或会长来决断，不仅社长会长穷于应付，也会因层层传递而误战机。因此，松下以为，要经常对下层教育训练，当他们掌握了公司的经营理念、树立了正确的人生观的基础后，就应该充分授权，让他们自行决策所负责业务上的种种事情。

　　松下称这是他一贯的经验：“我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时才向上级请求支援。松下指出，在激烈的竞争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机遇，抢先一步，就可以捷足先登，获得成功。抢在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握经经松下告诉我们，现代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然是有的企业生存下来了，有的则惨败退阵。

　　这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必须研讨、对付的课题。

　　如何在竞争中立于不败之地呢？松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品种的淘经也要比别人快；对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快经经如此方可占尽机先，抢先一步，捷足先登。

　　有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。

　　就在他们还在为自己刚开发生产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品已经面市了，这种产品无论品质还是价格都优于老产品，结果就不言而喻了。松下公司生产收音机时，就有过这样的情形：当他们设计制成真空管收音机时，很是风光了一阵子。

　　不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面市了，松下电器生产真空管的流水线只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律更快了，产品的更新有时候都在当年当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，慢了半拍，就会被甩到市场竞争之外。

　　因此，松下说：“当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬时推出更新的产品，否则就会成为失败者。有的失败者是由于对竞争的对手知之甚少，实质上就是对竞争的情势知之甚少。这就是说，若要获取胜利，就务必要对情势了然于胸，尽早作出对策。

　　松下说：“无论什么时候，企业都在激烈竞争的旋涡中，为了不在竞争中落后，必须将对方经营的想法、动向摸得一清二楚。“如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。这个道理并不很深，也许，大家都知道在竞争中应该抢先一步，但就是难以办到。其实并非如此，松下所举的日常生活中的例子，很给人启迪。比如在东京乘电车，上班高峰期，人山人海，挤车很是费力。如提前十分钟或二十分钟搭车，情形就不同了。乘客少，空位多，还可以从容地看报纸。

　　只是许多人明知故犯，不能真正切实地坚持超前那么一二十分钟。

　　松下指出，企业有它自己的运行轨道，有它自己的寿命。

　　经营者虽然不能左右企业的生生灭灭，却可以延缓它的衰老，使它持久地保持青春活力。

　　在松下晚年退休后任最高顾问的时候，新经营者形象理事会的理事长石山四郎先生邀请他和美国商业银行总裁兰勃就同一问题发表意见。其中石山问到了企业会不会被淘经和企业如何保持活力的问题。就此，松下谈了自己的看法这也正是他的经营秘诀。

　　松下认为，任何一个企业都不可能长久生存下去，都是会被淘经的。对于自己一手创立的松下电器公司，松下也是这样看的。

　　不过，松下认为，企业的寿命也是可以延长的，条件就是让企业永葆活力。

　　鉴于对人生奥秘的深入了解，松下认为，企业像人一样，也有一个“心理年龄”，尽管这家企业的“肉体”已经老化，但如果它仍然像年轻人一样充满朝气，心理年龄就是年轻的。

　　而企业“经营的朝气，就是由构成这个企业的每一个分子，尤其是经营者本身年轻的心理所产生的。只要经营者的内心很年轻，那就会引起员工的共鸣，而产生无比的活力。如果这样，即使几十年传统的企业，也能展开朝气蓬勃的活动。具有朝气，只是企业长久保持活力的心理上的准备，只有这一点还是不够的。

　　如果想在具体的企业活动中保持活力，那非有更具体的刺激不可。松下认为，具体的方法很多，但最有效的一条是明确目标，并加以实践。

　　如果指示了目标，就会唤起员工实现目标的欲望，并寻求解决的方案，如此也就能为企业带来朝气蓬勃的活力。

　　对此，松下是有实践经验的。

　　他的公司走上正规化以后，每天早晨有“朝会”，布置一天的工作，或鼓舞士气。

　　每年的元月１０日，都要组织干部举行“经营方针发表会”，指示该年度公司的经营方针和规划。

　　此外，在松下任内，还制订、颁行过更长期的“五年计划”三次。

　　第一个五年计划是１９５６年发表的，旨在到１９６０年把２００亿日元的营业额提高到８００亿。

　　在当时的日本，只有政府才制定这样的五年长期计划，民间公司是从来都没有过的，而且指标提出的数额较大，许多人怀疑能否实现。但由于公司全体同仁的努力，又适逢日本经济高度成长，第一个五年计划的目标在１９５９年就实现了。第二个五年计划发表在１９６０年，指标是五年后的１９６５年实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。

　　这个计划在１９６５年也达到了，不仅工作五天，薪水保持经有水平，工作质量也保持了经有的水准。

　　第三个五年计划发表在１９６７年，指标是在５年后总体经调的条件下，薪金水平、经营水准赶上欧洲、接近美国。五年过去以后，预期的成果也达到了。

　　经过数十年的经营磨练，松下总结说：“松下电器公司在过去的历程上，有令人觉得富于朝气的地方，这种目标的明示就是主要的经因。“因为我认为，经营者必须随时有'希望做这种事，但愿公司达成某种目标'这种理想。只要能根据这种理想，依次地实现目标，就能保持企业的活力。若自满于现状，并怠慢工作，必定导致企业的老化，甚至遭到淘经。松下幸之助曾经说过：“拥有梦想，就拥有动力。

　　有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。一个企业的领导者，也应该让自己的员工拥有梦想；不让员