松下幸之助创业之道 作者:江新_2- 第24部分

　　１９６４年，松下又在枚方市建立员工研修所，利用节假日开展各种趣味教养活动。

　　在福利制度方面，松下在战前就推行过“员工持有股”运动，战后５０年代予以恢复。

　　同时，新设圣诞节和成年日赠礼活动，即由公司在这两个日子向全体员工或相关员工赠送礼品。

　　与此相应，松下还推出了更为制度化的福利项目。

　　比如，在松下医院的基础上，设立“保健中心”，建于吹田市的千里丘，占地广大，设施完备，服务项目包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。

　　１９５９年，松下电器的健康保险工会正式工作，不仅为员工服务，也兼顾员工家属。

　　在教育、保健之外，松下还为员工的休闲提供条件，积极组织体育、音乐、游乐等文化活动。松下电器公司有自己的体育馆、球场、游泳场，职工体育活动开展得非常好，而且多次在全国性职工体育比赛中捧回冠军奖经。

　　松下对于员工的素质提高和福利待遇的改善，可谓竭心尽力。为此，他曾一次捐赠松下员工福利基金２亿元。在日本的同行中，这也是比较少见的。更为突出的是，松下率先在业界实行每周五日工作制。

　　创业之初的松下电器，虽说也有休假，但还是少得可怜，而且每天的工作时间也比较长。随着事业的发展，松下注意到员工的福利问题，逐步增加休假日，并且逐步实现了周休一日和每日工作８小时。

　　就企业界而言，这已是不小的进步。

　　１９６０年１月，松下宣布五年以后实行每周五日工作制。

　　１９６５年４月１６日，松下电器员工实行周休二日，每周工作４０小时。

　　新工时制的实施，给员工带来了休息和娱乐的更多时间，也给员工工作注入了活力，当然也给松下电器带来了新的风貌。

　　按松下电器公司的历史来算，创业于１９１８年，到１９５３年应该是３５周年。

　　１９３２年时，松下确定５月５日为创业纪念日。

　　而松下电器的３５周年创业纪念庆典，却是在两年以后的１９５５年５月３日举行的。为什么会出现这一情况呢？松下幸之助曾经谈过此事的缘由。他说，经接５周年的时候，也不是没有动念和别人一样庆祝一下。

　　但转念一想：好不容易能够这样幸运地经接５周年，以后能否庆祝１０周年还是问题，于是决定暂不庆祝，等１０周年时再扩大举办。

　　到了１０周年的时候，又有了和５周年时一样的想法：不如留在２０周年再说吧，于是又拖了下来。

　　后来虽然准备２０周年，却不料“中日战争”爆发，好多同事都应征入伍，便又拖了下来。

　　接着太平洋战争的爆发，当然只能拖下来。二战结束，摊子收拾停当，企业情况良好，本想按期大肆庆祝一番。不料筹备期间，自己赴欧美考察，看到欧美的繁荣，３５周年又有些羞于为庆了。因此，经事会又决定推迟到适当的时机。

　　１９５５年，大家感到延迟到此应该是时候了，所以就有了迟到两年的创业３５周年庆典。

　　松下的一番解说，处处流露出他的谦虚与谨慎，也显示了一个实业家的责任感和使命感。

　　在纪念庆典举行的时候，松下的讲话仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分显示了他“经营之神”的机敏和伟大实业家的风范。松下在庆典上说：“本来，在这样喜庆的仪典上，我不该讲这样的话，但这是我们彼此必须研究和思考的事情，所以我还是要把它说出来。

　　我要说的是：今天一踏入会场大门，就看到一块很大的条幅，上写'松下电器庆祝３５周年会’，使我很是惊讶，也更感内疚：‘啊！怎么可以这样的呢？！’我们今天经来是希望在工厂里举行仪式，可是不巧没有地点，因此就选了这个地方，想在这里共同分享我们的喜悦。

　　可是在临街的地方，挂起这样华丽的举行庆祝仪式的大招牌，使我不得不感到惊叹，心中产生怎么可以如此招摇的感觉。

　　这固然是希望能把我们的仪式举行得十分热闹，是善意而的结果。可是静静地想一想，这是非常不对的。还是要先想到客户，应该邀客户来参加才对。可是我们竟自己举行这样的典礼，站在某种立场上是会产生误解的。我认为应尽量避免误解，使所做的事情和力量的发挥更顺畅一些。在这样的思想下做生意，才是真正的态度。

　　我一直抱着不仅对客户，就是对社会上的人们，也要周全到不必说一句解释或说明的工作态度。

二　拓展海外市场

　　松下的使命不仅限于日本国内，而且也要促进世界物质市场的繁荣；不仅要把幸福带给日本人，也要造福于人类。

　　于是，松下决定迈向世界。

　　不过，松下认为，仅仅如此是远远不够的。他的目标是“利用日本民族的优异性，去从事世界性的经济活动”。这就不仅要把产品推向世界，而且还要把国外的先进技术引进（也包括输出）来，进一步提高产品的质量，增加产品的种类，在国外设工厂，和国外的厂商合作，借鉴国外合理、先进的经营管理经验等等。

　　虽然有这些想法，但具体如何着手、推动，松下的心里并没有底。朝鲜战争爆发以后，日美关系发生微妙变化，互相依赖与合作加强。

　　对于美国经济的繁荣和企业界的兴盛，松下早耳闻目睹。在日本，美国注资或技术指导、经营的公司就有不少，这些公司的产品往往非日本自产品所能比拟，其管理经验和技术工艺也颇让人神往。有鉴于此，松下拟赴美国考察。

　　赴美考察的计划是１９５１年１月作出的，预定行期三个月。计划中确定的考察内容主要有三项：一是美国市场的情况，日本产品能在美国市场上销售多少；二是技术引进问题，即日本能从美国进口、引进些什么；三是美国公司的经营优长，即美国各大公司何以能年年赢利、而日本公司则连年亏损。松下的这些考察内容，有务实的，但更多是务虚的，也就是说，这次考察只是一般性考察，而非具体项目的考察。

　　松下是希望通过考察、在经营理念上提高一步。

　　在美国，许多事情都让松下感到新鲜有趣。因此在短短的三个月中，他不停地走，不停地看，不停地听，像海绵一般尽情地汲取那些新鲜的东西。

　　松下在美国的三个月，获得了许多有益的印象。首先让松下感受到的是，美国是一个自由、繁荣的国家。

　　在那里，在法律不限制的范围内，人们可以自由地决定自己的行为。只不到２００年历史的美国，没有太久的传统，因此诸事极少限制，或者说自由就是美国的传统，大家都把传统继承发扬到了极致。而且，那里的人们，都充满了自信。

　　松下与一出租司机交谈，他感到，虽然司机不是一个好的职业，但那位美国人并不因职业而自卑，反而是朝气蓬勃、乐观自信。

　　这样自由而自信的人民，不能不是快乐和幸福的。

　　美国的繁荣富裕也让松下吃惊。

　　无论在纽约还是洛杉矶，高楼大厦鳞次栉比，宽阔的道路上豪华轿车往来穿梭。

　　就国民生活而言，别的国家还很少见的家用电器，在美国差不多已经全面普及。比如电视机，５０年代初的美国就达到７００万台，收音机则达１亿台。工人的工资和日本比起来，简直如同天上地下一般，美国一家真空管制造厂女工的工资，比日本的一个总经理还高。

　　为什么美国如此富裕、繁荣呢？松下幸之助绝不甘心于表面的了解。经过一段时间的考察，他找到了答案，那就是效率和利益的确保。一家只有３５０名工人的收音机工厂，每月却能制造出１５万台产品。

　　这种生产效率，在日本简直是不可想象的。

　　而且美国商家从不隐晦利益，工厂主要确保利润，员工也要拿到足够的薪水。大家不是靠降低利益、勒紧裤带来支撑日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性经环的状态。效率的问题比较浅显，容易理解，也是大家都重视和追求的。

　　重视正当利益这一点，许多人则有所误解、曲解。松下感到，美国人的做法深得人心，并发出颇多感慨：“现在的美国非常繁荣，每年都会拨出巨额的款项援助国外，日本也得到了这种惠泽。在第二次世界大战后，美国已经强盛了十几年，这种繁荣究竟来自何处呢？尽管各界有不同的看法，但我以为其中的一个基本因素，就是能彼此认识，确保正当利益。

　　这是非常正确的事情，事业从这个基点产生，终于造成了繁荣的社会。当然，作为企业家的松下幸之助，考察中更多注意的是经营管理方面的情况，关心的是这一方面的观念和方法。而这一次美国之行，确实让他大开眼界。

　　让松下最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。除了相当规模的集团公司以外，大多数企业都是专门化的，只生产一种或几种产品，甚至是生产一种产品的一个或几个部件。至于具体工人的工作，就更是专门到了不能再作分割的地步。如此一来，无论工厂还是工人，大家都把财力、设备、人力集中于某一方面，当然就能做得既精又快。美国企业高效率的秘密，正在这里。

　　美国企业不采取所有产品都自己生产的方法，而是把某些部分委托给别人做。不论是产品或零部件的生产，还是诸如运输、包装一类的外围事情，甚至是决策、收款等等，都委托给别人去做。

　　美国的西亚斯巴罗克是一家拥有相当实力的巨型公司，但他们每年都要向日本购买价值５０００美元的杂货。

　　凭该公司的实力，全部生产这些东西不是不可能，但他们不搞多角经营，只是生产他们拿手的产品。

　　Ｇ．Ｅ公司是美国最大的机电公司，从业人数达２０万人。

　　松下以为，这样的世界性大公司，一定是从研究、企划到经营、销售的各个方面，都部门齐全，专家云集。事实却和松下的预料相距甚远。

　　这家公司要选择新的方向，投资建厂。

　　他们不是自己来考虑，而是把这一切交给了管理顾问公司，由他们来提供可行性报告和设计方案。见到如此情形，松下认识到了美国惊人的成功的秘密，他感慨地说：“根据我们以常态推想，对于制造自己产品的工厂，不论是设计或构想，当然都是由公司自理。

　　我现在才知道，某些部门是利用上述的机构以策万全的。这项事实，使我窥知到美国之所以有惊人成就的秘密。

　　“自己的公司当然有某种程度的设计能力。

　　然而，还有更擅长的专门公司。只要有公司接受这项工作，即毫不犹豫地托付重任，而且费用是比较昂贵的１００万，还要先行支付。

　　他们就是如此彻底地工作。换句话说，是集合大众的智慧创造事业。十多年后，当松下电器的一家店铺开到纽约的时候，如法炮制了这种美国模式，这家店铺只有十四、五人，却与近２８００家零售店有业务联系。

　　那么少的人如何能应付那么多的客户呢？委托别的专门公司。关于送货，委托送货公司，因有保险，不虞担心货品的丢失短缺；收款交给收款公司，收不到款也由他们负责，省了不少口舌；广告交给广告公司，保证尽善尽美。如此一来，店铺里剩下的事情不多了，人手也能应付裕如。这样一来，不仅事情办了，而且效率高，也节省费用。松下做过计算，在日本收款要比美国多付出６０—７０％的费用。

　　美国的许多具体事情，都让松下深深思考，常常获得观念上的升华。

　　在美国，电器用品非常昂贵，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。实际上，这种产品内在的机械、零部件差不多，何以有如此大的价格差别呢？经过仔细观察，松下发现症结是设计。与日本的国民不同，美国人很能认识设计的价值，愿意为此而大掏腰包。回到日本以后，松下即着手从日本各大学寻找专门的系科，以成立自己公司内部的设计部门。

　　后在千叶大学找到这个专门的学科，松下想方设法把那里唯一的在职教授挖到了自己公司来。

　　现在的松下电器，在纽约的中央车站“泛美大厦”拥有一层办事机构。

　　这幢大厦共建有６０层，是高度现代化的建筑。

　　它虽然叫“泛美大厦”，却不为“泛美航空公司”全部拥有。

　　该公司拥有１５层以下的楼层，１６层