《唐骏正传_2》

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唐骏正传_2- 第9部分


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  孙春兰:〃对。对他来说这边反正已经安顿好了,那边对他来说更重要了,因为他那些事我们又帮不了他什么。后来我婆婆告诉我,是婆婆在电话里把他给弄回来的。他说我这边实在是太忙了,可能是真的回不去。他妈妈说,不行,现在小兰躺在床上不能动。 
  〃(当时)我们那个家像瘫痪了一样,因为我家老大每天要上学,我都得求别人去送她,我也没法开车,我婆婆他们每一件小事都得求人,因为他们也不会开车,他们也不是特别喜欢求人。所以他们当时也是觉得这个家里现在特别需要一个人,就是要他回来。我婆婆对他说:儿子都生下来了,你都不回来看一看,就是天大的事也说不过去。其实,孩子生下来后,他回不回来已经无所谓了,任务我都完成了,后面带小孩的事,他也不会带。 
  〃后来他回来了,带我去医院,可以出去买买菜,送小孩上学,帮家里做事。但是剩下的时间,他就全部在计算机前趴着,我是看见他怎么过的,我其实很心疼。人在西雅图家里待着,心在北京的公司。当时媒体已经追成一片了,谁也不知道他躲到西雅图,他的儿子出生了。 
  〃他人虽然在家待着,但是他可以看见E…mail,然后还有新浪网什么的,网上有好多好多(有关)他的报道,他自己在那个地方安安静静地看。我看见他那个样子,就说你赶快走吧,我看见你在这儿待着一天一天这个样子很难过。他好像是为了陪我们,但是实际上他心根本不在我们这儿。他在家待了五天还是六天,但好像是呆了五年还是六年。终于,他还是放不下他的工作,就走了。〃 
  作者:〃实际上这个时候他心里面也有两个责任,一旦把这个担子扛起来了,没有办法放下,他必须要把那个担子扛起来。家里面他知道虽然你会很辛苦一点,一个人很艰难,但是他相信你会挺得过去,所以他就扛那边的担子了。〃 
  孙春兰:〃对,后来他就走了。孩子刚刚出生10天,我就天天开着车出去了,整天在街上跑,没有办法。〃 
  事实上,唐骏并不是春兰的婆婆催回来的。21日,唐骏按照总部的要求赶到西雅图,和总部讨论中国区问题。两天后,唐骏最终接受了总部的任命。 
  唐骏知道,总部对中国市场的期望,和他在上海微软的业绩,是总部委任他为微软(中国)总裁的最主要原因。唐骏也知道,机遇和挑战都无法回避。在唐骏答应出任总裁1小时后,中国媒体立即被正式告知这一决定。紧接着,关于微软,关于唐骏的报道铺天盖地而来。媒体的浪潮,把唐骏推到了墙角。
生命中最长的24小时(4) 
  唐骏在美国确实待不住了。他必须迅速回到中国,回到北京,回到他的岗位上去。正如孙春兰独自面对了孩子的出生,唐骏也要独自去面对一个新的挑战。 
  后来有媒体对这次人事变动做过大量分析。其中一篇文章得比较冷静: 
  如果说微软(中国)区总裁是个木偶,那么牵动木偶的丝线掌握在美国总部手中。最近6年内,微软一直在挑选自己在中国市场的代言人。它找过吴士宏,找过高群耀,实验过唐骏,几个经理人各有利弊。 
  吴士宏很有冲劲,行事果断,甚至有些女性特有的泼辣,微软都很喜欢,但是吴士宏太有个性,她不太听话。她心里有话,不管它好听不好听,能说不能说,她一定要一吐为快。一本《逆风飞扬》草草几十万字便将自己对雇主的不满、抱怨,统统写出来了。从这点上说,吴士宏不是一个成熟、称职、合乎职业道德标准的经理人。 
  吴士宏的后任高群耀则反之,他有高度的职业精神和职业道德。有员工评价他〃无论在什么时候,受到什么样的误解,都会按照一个专业职业经理人的精神与要求去做事〃。忍耐、坚持是高群耀担任微软(中国)总裁得到的收获之一。 
  虽然高群耀很听话,但他在包括改善政府关系、打击盗版等实际业务层面作为不大。改革尚未全部完成的微软(中国)迟迟无法进入状态,复杂的官僚体制一定程度上影响了经理人。 
  北京政府的软件招标会失利最终成了高群耀下台的标志。高群耀时期是微软(中国)的业务调整时期,高群耀以个人的牺牲成全了微软组织改革的过渡。他在离职时指出,微软在中国要有更大的作为,要以中国的利益、中国用户的利益为中心,企业还有很多的路要走。
特命全权大臣 
  唐骏在总部,只提了一个要求:〃做微软(中国)总裁,可以;完成总部既定的业绩,也没有问题。但是,我要同时兼任三个职位的一把手:微软(中国)、上海全球技术支持中心、上海微创〃。 
  为什么?唐骏明白,他必须有后盾,有底气。 
  虽然微软总部说:你大胆地去做,总部会全力支持你,但是,唐骏知道,在中国市场上,总部的支持,有时是远水解不了近渴。况且,对目前微软(中国)的队伍来讲,山高皇帝远,他们需要见到实力。 
  上海的队伍,就是唐骏的实力。从另一个角度讲,微创和上海技术中心,是唐骏进可攻、退可守的根据地。虽然唐骏在管理中特别强调〃圆圈理论〃,但是,在战略上,他必须先稳住阵脚,必须有自己的精锐。他必须把业绩最好的华东作为自己的依托,否则,他调动不了华北、华南两大区域,队伍将大乱,市场将出现观望,第二年整个微软(中国)的业绩将岌岌可危。 
  经过慎重研究,总部同意了他的要求。 
  唐骏后来透露了他内心真实的想法:〃我在全球技术支持中心准备只花1%的时间。这个位子我已经做了4年半,所有的人都是我一个一个招进来的,管理层也是我一个一个从员工培养起来的。在那里,只要唐总认为不能做的事,没人敢做;在那里,唐总说了应该怎样做,他们就会怎样做。我在那里的影响力远远超过别人的想象。所以,我只准备半年去一次,开半个小时的员工大会,说说哪里做得很好,哪里需要改进。〃 
  〃在上海微创我准备花5%的时间。我已经把微创的管理理念、文化、运作模式设计好了,经理都找好了,明年销售额的80%…90%我也帮他们拿到了。所以,我只要花5%的时间关注这件事情就可以了。〃 
  突然成为〃特命全权大臣〃,唐骏没有兴奋,只有焦虑。如果半年内不能改变局面,唐骏将黯然退出这个舞台。虽然可以退回上海,但是,这对一个职业经理人是大打折扣的事情。而一个职业经理人,必须有自己的业绩和声誉。 
  如果失败,唐骏更没有面目见独自一人生下第二个孩子的春兰,没有面目见三道令牌催他回家的妈妈。都是令牌啊,唐骏苦笑了一下。微软的最后通牒,儿子的急急如律令,妈妈的电话,春兰的期盼…… 
  现代职场,就是这么残酷。 
  唐骏一下子多做了这么多事情,他的工资却一点没涨。不过,他不在乎报酬。微软每年8月涨一次工资,涨幅的上限是原工资乘以一个系数。〃这个上限并不是太高,一下子就够得着。在过去8年中,我几乎每年都涨到了上限顶峰,今年再涨到上限也不算什么稀罕的事情。〃 
  可以大胆地假设,如果唐骏从微软(中国)总裁的位置上败落,他决不会在6年后坐上〃中国打工皇帝〃宝座。甚至他的年薪,连后来的五分之一都无法达到。
蛰伏上海:在微软的伤口上 
  2002年4月2日,北京,唐骏上任媒体见面会。 
  微软亚太区总裁罗迈克、大中华区总裁黄存义及微软大中华区的高层前来助阵。唐骏要回答的第一个问题是,相比黯然离去的前任,他命运会怎样?唐骏大声回应:〃如果大家都以任期长短来判断我干得好坏,那我一定设法使我的任期超过前面任何一任。既然我已经出任这个职位,我就是最好的。〃 
  但媒体见面会后,唐骏并没有在北京停留,而是回到了上海。唐骏对总部说:〃先给我一个月时间,做点调研。〃总部默许。微软(中国)公司总裁的来来去去历来都是媒体关注的焦点。总部不希望唐骏失手。 
  唐骏在上海〃躲〃了一个多月。很多人都认为唐骏怯场了。媒体的兴趣逐渐淡下来,一切恢复平静。而此时的唐骏正蛰伏上海,专心做一件事:分析微软在中国的形势。 
  唐骏除了动用正常渠道,调阅微软(中国)的总结、计划、报告外,特别通过其他渠道,了解了微软(中国)在政府采购方面失利的原因。另外,唐骏通过和前几任中国总裁的沟通,知道了这个位置的〃险峻〃。他也有意无意的让上海的下属侧面了解了华北、华南的情况。 
  信息全部回到唐骏这里的时候,自信的唐骏忍不住也出了一身冷汗。他庆幸自己没有贸然留在北京,并深深体会到了高群耀的艰难。 
  著名IT观察家刘韧,后来在一篇名为《在微软的伤口上》的文章中谈到唐骏接手微软(中国)总裁时,微软在中国的困境:〃微软在中国很受伤。它对中国信息化的贡献不比IBM小,IBM在中国既赚到了钱又赢得了声誉。相比IBM,微软在中国既没赚到钱,也没赢得声誉和起码的尊重。我们一边免费使用着微软的软件,一边痛恨着微软。微软错在哪里?〃 
  刘韧还特别记录了微软(中国)前几任的印象: 
  1998年2月10日,我在中关村开源写字楼采访了微软(中国)公司第一任总裁杜家滨。1994年3月,杜家滨从惠普跳到微软,接替1992年建立微软北京办事处的首席代表田本和。1998年10月,杜家滨离开微软加入思科公司。导致杜家滨离职的原因是微软要他和中国区总经理吴士宏联合执政。据报道,在杜家滨主持的最后一次大会上,坐在第一排的员工发现,老于江湖的杜家滨竟然落下了眼泪…… 
  15个月后,吴士宏〃逆风飞扬〃去了TCL,高群耀接任。高群耀此前在Autodesk工作了5年,起诉过中国几十家盗版用户,极富有打击盗版经验。据唐骏说:〃高群耀离职不是因为业绩,也不是因为政府采购未中标。〃〃可能是因为他太累了,不想那么累了。〃 
  第一次见到唐骏是在第一届亚洲MVP峰会上,40岁的唐骏和前面二十多岁的技术人员一样,在用英文激情地演说着。他的手势和表情像是经过了训练,充满了张力。 
  唐骏是个十分要强并且十分机敏的人,他十分想给媒体留下好的印象,媒体的任何问题,他都会正面回答,并力求充分。这样一个唐骏不知道能不能疗好微软的中国伤。 
  从唐骏的履历看,除了因为语文不及格不能进复旦外,他几乎没有失败过,所以,也谈不上受过什么伤。微软(中国)总裁对他将是一个挑战,如果他疗不好微软的伤,他自己也会很受伤。
四面楚歌,八面埋伏(1) 
  唐骏将自己面临的问题归纳为:内政〃四面楚歌〃,外交〃八面埋伏〃。正所谓〃处处是陷阱,个个是地雷〃,让微软(中国)举步维艰。 
  在内政方面,有以下四大问题: 
  1。各自为政。微软在中国,共设立了四大管理机构:微软大中华区、微软(中国)区、微软上海全球技术中心、微软(中国)研究院。虽然四大机构的职责不同,但一直没有解决分权独立和统一管理的问题。结果管理上互相交叉、叠床架屋,严重分解了微软的政府资源、客户关系和品牌。而微软(中国)在华北、华东、华南的分支又相对独立,形成了〃诸侯割据,各自为政〃的局面。 
  2。业绩不佳,士气低落。3个月前,在北京市政府的操作系统和办公软件的采购中,微软产品〃全面落败〃,让微软(中国)士气低落。唐骏新任,大家都抱着〃一朝天子一朝臣〃的心态,观望情绪浓厚。 
  。核心员工离职。如前文提到的赵方。 
  4。总部投入不足。唐骏前任的前任杜家滨曾谈道:〃内部创业和我自己创业其实有很多相像的地方。我创业,钱不够,要跟银行贷款融资;在微软,当我想要做某件事情的时候,我也要去和微软商量,同样要向微软融资,同样要劝说它愿意投这个钱。如果我们这个风险投资计划被通过,要搞合资公司,搞技术合作和技术转移,就好像我在开一家公司。〃 
  唐骏知道,解决四大问题的关键是提高士气,获得总部的支持。但问题是,唐骏的嫡系在上海,北京是交接过来的班子,对自己还将信将疑,短时间内不可能将他们当作嫡系。自己不能做错任何一件事情,否则就会有很大的反弹和抵触。这种反弹和抵触会形成恶性循环。 
  除去内部问题,微软外部的种种困难也困扰着唐骏。他把之称为八面埋伏: 
  1。反盗版对立情绪; 
  2。渠道热情衰减; 
  3。合作伙
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