过程，还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开，大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起，我们承认，但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走，尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后，也不会对公司造成灾难性的损失。
在团队精神方面，唐骏讲了一个故事：
第一次登陆月球的太空人其实共有两位；除了大家所熟知的阿姆斯特朗外；还有一位奥德伦。当时；阿姆斯特朗所说的一句话〃我个人的一小步；是全人类的一大步〃，如此早已是全世界家喻户晓的名言。
在庆祝登陆月球成功的记者招待会上，有一位记者突然问奥德伦一个很特别的问题：〃由阿姆斯特朗先下去成为登陆月球第一人，你会不会觉得遗憾？〃
在那尴尬的注目下，奥德伦很有风度地回答：〃各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。〃又环顾四周笑着说：〃所以我是由别的星球来到地球的第一个人。〃
大家在笑声中，都给予了最热烈的掌声。
成功不必在我，团队成功就是我的成功，你会不会欣赏同事的成就呢？你愿不愿意从心里给予热烈的掌声？成人之美不但是一种修养，更是一种美德。在当今社会中，没有团队精神的人是很难成功的，单打独斗的人将逐渐被时代所淘汰。
微软在财富500强的评比中有三个第一：一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人；二是财政实力第一；第三就是管理第一。管理要看管理的影响力、管理的指数。比如说业务的管理、人员的管理，它有一套体系在里面。比如你的人均工作效率是多少？100人所产生的销售额是多少？每100个人有多少经理？每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也一样，一个经理可以管理10个人，经理太多容易扯皮，经理太少，管理做不细。一个经理管10个人，这是微软一条不成文的规定。唐骏在上海时期就开始形成自己的管理风格。到微软（中国）总裁时期，管理逐渐成熟。到了盛大又为之一变，再到新华都，已经非常圆润了。
我最崇拜毛泽东（1）
GE的韦尔奇说过，他最重要的两个人是财务总监和HR总监。而HP大中华区总裁孙振耀说：在世界500强做事，无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类。
不过，500强的CEO当中最多的是销售出身，第二多的人是财务出身，这两者加起来大概超过95％。公司小的时候是销售主导公司，而公司大的时候是财务主导公司，销售的局限性在于只看人情不看数字，财务的局限性在于只看数字不看人情。
唐骏则把HR（人力资源管理）当做企业管理的核心：在看数字的同时看到人的作用。
在上海的日子，唐骏就明白了，一个好的HR总监是公司成功的基础，也是CEO的左膀右臂，可以从各个角度帮助他管理公司。他在接受《人力资本》杂志采访的时候，谈到HR总监要具备四种能力：
第一，要对公司的文化、管理背景有深刻了解。
第二，要有实际操作能力。
第三，他要有很强的战略规划能力，他的战略与CEO的战略是平行的。这对HR的能力要求非常高。〃当我们看业务时，我看的是业务，他看的是人。我从市场角度来看，我分析可能是合作伙伴做得好，可能是市场方面做得好，但是他说等一下，我们来看看做得好的是哪一些优秀的人员？如果做得不好，我就必须思考：是我的布局有问题，还是设想有问题？还是合作伙伴策略有问题？这时，HR则要看到人员的问题。不仅是看到问题，他还需要知道通过什么方式来解决这个问题，是提拔培养还是外请？〃
第四，他需要对业务非常了解。你对业务不了解，就只能永远在观望。
后来，唐骏在管理的实践中，开始慢慢地把HR分为几个层次：〃一个好的HR，他来帮助你做工作。你让他做的工作他全部能完成，我有一个思路或想法了，他能帮我执行下来。我要透明的管理，他帮我建好了结构；我要6＋1招聘，他会帮我设计结构；培训课程设计好，员工满意度每年上升15％。这些做到了，是一个很好的HR了，但是还不够，还不是一个'超级HR'。
〃超级HR是什么呢？他是策略性的HR，是对于一个CEO来说最重要的HR。他能站在策略的层面，和我一起来看未来的目标，他要在业务的不同层面来支持我，帮助我，但不是简单地解决问题。我要的超级HR，是来帮我把业务做大的HR。
〃我不能说HR就比销售总监重要，或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。我只知道一件事，一个工作、一个项目，这个时候一定有一个人是最重要的，我要把他抓住。这是微软的一个理念，微软永远不会说财务总监是公司最重要的，或者说HR总监是公司最重要的。
我最崇拜毛泽东（2）
〃为什么大家愿意到微软来，还有一点很重要，他看中和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高，和一般平庸的人在一起，很快你也退步了。所以，和优秀的人共事是能提高个人价值的。
〃微软最开始就选择这个行业里最优秀的人，这对后来者就是很好的吸引，形成一个正反馈。这也是我为什么看重招聘，我要保证我招进来的人都非常优秀，我建立一个很好的系统，进来的人都很优秀，又有一套优秀的管理机制，让每个人都发挥他的潜力，这样的公司没有理由做不好。〃
在唐骏眼里，什么样的员工最优秀？〃我们不会太看重你过去的经验是什么，要看的是你的学习能力、创新能力，你的反应灵敏度、职业化程度，还有你的价值观等是不是符合微软的核心价值观，如正直、公正、有激情等，把这一系列的因素综合在一起来考核。至于过去做过什么，只要你具备那些素质，给你两个月就能学会新的知识了。〃
唐骏发现，对中国公司的管理，人性化更重要。中国人更讲究人情、道义。在美国，工作就是工作，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，还是为了业务。他知道，一旦把员工这种〃拼命〃的感觉找到，把他的能力激发出来，公司管理就成功了。
〃如果你全部按照西方的管理方式（做），还不一定能把中国人的潜能给激发出来。〃唐骏开始追求一些细节的〃人性化〃管理：公司派人给亲友送月饼，替员工接机、联系洗衣店等，给员工创造各种方便。一个月举行一次运动会，尽量做到大家零距离。〃
中国人喜欢在一起打打球，但美国人可能不喜欢这样，他们更希望多和家人在一起。微软（中国）的管理不能硬套美国的模式，不能太过商业化，要讲究人性化〃。
唐骏说，微软亚洲技术中心的员工满意度还只是91％就已经是全球第一了，再要上升一个点很难。但是再难也一定要去做。你是我的员工，我有责任要做让你满意。我想不到一个对公司不满意的员工会面带笑容为客户服务。
让团队和员工满意，也是唐骏对自己要求的重要标准之一。他曾经把这些标准归纳为八个满意度：客户满意；老板满意；同事满意；自己满意；朋友满意；家庭满意；社会满意；未来满意。这就是唐骏与众不同的地方。
善于从现象中总结，再将总结出来的精华生动地还原到现实中去，这是唐骏学习《毛泽东选集》的深刻体会。唐骏曾经说过：〃我是读着毛主席语录长大的，我对毛主席有一种特殊的恋情。如果你问我最崇拜的人是谁？我一定会毫不犹豫地回答：毛泽东。〃
唐骏面试题
唐骏在挖掘和发现员工潜力方面，也有独到之处。〃我是先让他们演奏，我在一旁观察跟得上跟不上。跟不上，为什么？是因为工作态度原因，还是工作技巧？确实不行的再换。到目前为止，我对我这个团队还是非常满意的。至于观众，半年以后他们才能告诉我好还是不好。那时才能知道是乐团指挥的问题还是乐团团员的问题。这样才能把员工'我拼了'这种潜能挖掘出来。〃
微软招聘员工时非常有特色。除了考一些基本的题目外，还会出一些智力题。上海微创新员工的招聘，题目都是唐骏出的。
为什么要这么做？唐骏发现，现在的大学生进入企业就开始抱怨。唐骏说：〃我刚来微软的时候也发现微软有很多问题，但是我没有抱怨，而是利用晚上和周末的时间研究，最后才有多语言引擎的出现。我选择了别人没去做的事情。〃他认为；在职业生涯中，要学会创造机遇，而不是等待机遇。
唐骏提醒刚入职场的大学生：〃现在大学生学的东西在社会上很难用得上，社会不是一本书，你读完了，然后考你一下，你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准，它有方方面面的挑战，所以就要求你一定要适应这样的社会。我愿意招聘一些适应社会能力强的人，而不希望是死读书的一类人。〃
当然，唐骏也提醒大学生：找工作其实和找女朋友、出国一样，要把不可能变为可能，面对机遇和挑战，一定要执著。
〃唐骏面试题〃曾经在网络上流行了好一阵子。我们不妨来试一试：
第一道题：电视台某著名新闻主持人即将离开他主持的节目，去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的时候，他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词，请帮他写一段短而精，又有创意的告别词。
第二道题：记者A和B，约定单独采访某知名人士，时间分别为13∶00…13∶30，13∶30…14∶00。记者B等到13∶35仍未见记者A结束采访，但14∶00还有新的采访任务。假设你是记者B，你会以什么样的方式来说服记者A，让他结束这个采访？唐骏说，他的面试题都没有标准答案。唯一的要求是让人心服口服。
让他人变得伟大（1）
有人质疑唐骏：技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦承并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
就管理而言，在美国的公司里，你只要付给员工薪金就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。
企业需要技术的创新，也需要管理的创新。唐骏提出〃中国式的国际化管理〃观念，即西方的管理框架体系加上中国的文化背景。例如，中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记，学习的大多是美国企业文化中的〃结果管理〃，而我们最需要学习的是过程，即企业制度文化。
中国式的国际化管理需要〃圆心理论〃，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。
唐骏发现，企业发展的阻力有30％源于企业自身的内耗。究其原因，总裁身边总有那么几个走得特别近的人，我们称之为圈内人，而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入，这就造成了企业的内部政治斗争。
这在外企是没有的。解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好，这个人固然可以对你忠心耿耿，而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以需要用〃圆心理论〃激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对他们所有人都很好。
唐骏说，良好的管理是先建立文化制度，再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理，再建立文化制度，问题就在这儿。
细心的唐骏发现，在微软（中国），经常有员工请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。〃我就想出一个办法，由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感到公司的亲切，对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本，因为微软是以一分钟一美元计算的。〃
让他人变得伟大（2）
唐骏明白，即使他不这么做，那些员工也会请〃病假〃的，因为他们心里不舒服父母大老远来看子女，子女连接都不接，这是不孝，这就是文化的不同。这时候照搬照抄美国的管理模式，是行不通的。而现在的情况转变过来了：你看，子女在公司很有面子，很有前途，公司还亲自派人来接他们的父母！父母高兴，子