《唐骏正传_2》

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唐骏正传_2- 第6部分


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过程,还包括做业务的过程。你的计划、方案、设计都必须公开,大家共享。这是公司的管理规定。你很了不起,我们承认,但是你的知识要贡献出来。我们当然不希望有人走,尤其是优秀的人走。但是即使一个最优秀的人走了以后,也不会对公司造成灾难性的损失。 
  在团队精神方面,唐骏讲了一个故事: 
  第一次登陆月球的太空人其实共有两位;除了大家所熟知的阿姆斯特朗外;还有一位奥德伦。当时;阿姆斯特朗所说的一句话〃我个人的一小步;是全人类的一大步〃,如此早已是全世界家喻户晓的名言。 
  在庆祝登陆月球成功的记者招待会上,有一位记者突然问奥德伦一个很特别的问题:〃由阿姆斯特朗先下去成为登陆月球第一人,你会不会觉得遗憾?〃 
  在那尴尬的注目下,奥德伦很有风度地回答:〃各位,千万别忘了,回到地球时,我可是最先出太空舱的。〃又环顾四周笑着说:〃所以我是由别的星球来到地球的第一个人。〃 
  大家在笑声中,都给予了最热烈的掌声。 
  成功不必在我,团队成功就是我的成功,你会不会欣赏同事的成就呢?你愿不愿意从心里给予热烈的掌声?成人之美不但是一种修养,更是一种美德。在当今社会中,没有团队精神的人是很难成功的,单打独斗的人将逐渐被时代所淘汰。 
  微软在财富500强的评比中有三个第一:一是吸引人才第一。能进微软的人都被认为是很优秀的人;二是财政实力第一;第三就是管理第一。管理要看管理的影响力、管理的指数。比如说业务的管理、人员的管理,它有一套体系在里面。比如你的人均工作效率是多少?100人所产生的销售额是多少?每100个人有多少经理?每个人的人均销售额是管理出来的。管理层也一样,一个经理可以管理10个人,经理太多容易扯皮,经理太少,管理做不细。一个经理管10个人,这是微软一条不成文的规定。唐骏在上海时期就开始形成自己的管理风格。到微软(中国)总裁时期,管理逐渐成熟。到了盛大又为之一变,再到新华都,已经非常圆润了。
我最崇拜毛泽东(1) 
  GE的韦尔奇说过,他最重要的两个人是财务总监和HR总监。而HP大中华区总裁孙振耀说:在世界500强做事,无非就是销售、市场、客服、物流、行政、人事、财务、技术、管理几个大类。 
  不过,500强的CEO当中最多的是销售出身,第二多的人是财务出身,这两者加起来大概超过95%。公司小的时候是销售主导公司,而公司大的时候是财务主导公司,销售的局限性在于只看人情不看数字,财务的局限性在于只看数字不看人情。 
  唐骏则把HR(人力资源管理)当做企业管理的核心:在看数字的同时看到人的作用。 
  在上海的日子,唐骏就明白了,一个好的HR总监是公司成功的基础,也是CEO的左膀右臂,可以从各个角度帮助他管理公司。他在接受《人力资本》杂志采访的时候,谈到HR总监要具备四种能力: 
  第一,要对公司的文化、管理背景有深刻了解。 
  第二,要有实际操作能力。 
  第三,他要有很强的战略规划能力,他的战略与CEO的战略是平行的。这对HR的能力要求非常高。〃当我们看业务时,我看的是业务,他看的是人。我从市场角度来看,我分析可能是合作伙伴做得好,可能是市场方面做得好,但是他说等一下,我们来看看做得好的是哪一些优秀的人员?如果做得不好,我就必须思考:是我的布局有问题,还是设想有问题?还是合作伙伴策略有问题?这时,HR则要看到人员的问题。不仅是看到问题,他还需要知道通过什么方式来解决这个问题,是提拔培养还是外请?〃 
  第四,他需要对业务非常了解。你对业务不了解,就只能永远在观望。 
  后来,唐骏在管理的实践中,开始慢慢地把HR分为几个层次:〃一个好的HR,他来帮助你做工作。你让他做的工作他全部能完成,我有一个思路或想法了,他能帮我执行下来。我要透明的管理,他帮我建好了结构;我要6+1招聘,他会帮我设计结构;培训课程设计好,员工满意度每年上升15%。这些做到了,是一个很好的HR了,但是还不够,还不是一个'超级HR'。 
  〃超级HR是什么呢?他是策略性的HR,是对于一个CEO来说最重要的HR。他能站在策略的层面,和我一起来看未来的目标,他要在业务的不同层面来支持我,帮助我,但不是简单地解决问题。我要的超级HR,是来帮我把业务做大的HR。 
  〃我不能说HR就比销售总监重要,或者后者比前者重要。不同的场合重要的程度不一样。我只知道一件事,一个工作、一个项目,这个时候一定有一个人是最重要的,我要把他抓住。这是微软的一个理念,微软永远不会说财务总监是公司最重要的,或者说HR总监是公司最重要的。
我最崇拜毛泽东(2) 
  〃为什么大家愿意到微软来,还有一点很重要,他看中和谁在一起工作。和高手在一起你会跟着水涨船高,和一般平庸的人在一起,很快你也退步了。所以,和优秀的人共事是能提高个人价值的。 
  〃微软最开始就选择这个行业里最优秀的人,这对后来者就是很好的吸引,形成一个正反馈。这也是我为什么看重招聘,我要保证我招进来的人都非常优秀,我建立一个很好的系统,进来的人都很优秀,又有一套优秀的管理机制,让每个人都发挥他的潜力,这样的公司没有理由做不好。〃 
  在唐骏眼里,什么样的员工最优秀?〃我们不会太看重你过去的经验是什么,要看的是你的学习能力、创新能力,你的反应灵敏度、职业化程度,还有你的价值观等是不是符合微软的核心价值观,如正直、公正、有激情等,把这一系列的因素综合在一起来考核。至于过去做过什么,只要你具备那些素质,给你两个月就能学会新的知识了。〃 
  唐骏发现,对中国公司的管理,人性化更重要。中国人更讲究人情、道义。在美国,工作就是工作,回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国,工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭,哪怕是聊一些家常,还是为了业务。他知道,一旦把员工这种〃拼命〃的感觉找到,把他的能力激发出来,公司管理就成功了。 
  〃如果你全部按照西方的管理方式(做),还不一定能把中国人的潜能给激发出来。〃唐骏开始追求一些细节的〃人性化〃管理:公司派人给亲友送月饼,替员工接机、联系洗衣店等,给员工创造各种方便。一个月举行一次运动会,尽量做到大家零距离。〃 
  中国人喜欢在一起打打球,但美国人可能不喜欢这样,他们更希望多和家人在一起。微软(中国)的管理不能硬套美国的模式,不能太过商业化,要讲究人性化〃。 
  唐骏说,微软亚洲技术中心的员工满意度还只是91%就已经是全球第一了,再要上升一个点很难。但是再难也一定要去做。你是我的员工,我有责任要做让你满意。我想不到一个对公司不满意的员工会面带笑容为客户服务。 
  让团队和员工满意,也是唐骏对自己要求的重要标准之一。他曾经把这些标准归纳为八个满意度:客户满意;老板满意;同事满意;自己满意;朋友满意;家庭满意;社会满意;未来满意。这就是唐骏与众不同的地方。 
  善于从现象中总结,再将总结出来的精华生动地还原到现实中去,这是唐骏学习《毛泽东选集》的深刻体会。唐骏曾经说过:〃我是读着毛主席语录长大的,我对毛主席有一种特殊的恋情。如果你问我最崇拜的人是谁?我一定会毫不犹豫地回答:毛泽东。〃
唐骏面试题 
  唐骏在挖掘和发现员工潜力方面,也有独到之处。〃我是先让他们演奏,我在一旁观察跟得上跟不上。跟不上,为什么?是因为工作态度原因,还是工作技巧?确实不行的再换。到目前为止,我对我这个团队还是非常满意的。至于观众,半年以后他们才能告诉我好还是不好。那时才能知道是乐团指挥的问题还是乐团团员的问题。这样才能把员工'我拼了'这种潜能挖掘出来。〃 
  微软招聘员工时非常有特色。除了考一些基本的题目外,还会出一些智力题。上海微创新员工的招聘,题目都是唐骏出的。 
  为什么要这么做?唐骏发现,现在的大学生进入企业就开始抱怨。唐骏说:〃我刚来微软的时候也发现微软有很多问题,但是我没有抱怨,而是利用晚上和周末的时间研究,最后才有多语言引擎的出现。我选择了别人没去做的事情。〃他认为;在职业生涯中,要学会创造机遇,而不是等待机遇。 
  唐骏提醒刚入职场的大学生:〃现在大学生学的东西在社会上很难用得上,社会不是一本书,你读完了,然后考你一下,你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准,它有方方面面的挑战,所以就要求你一定要适应这样的社会。我愿意招聘一些适应社会能力强的人,而不希望是死读书的一类人。〃 
  当然,唐骏也提醒大学生:找工作其实和找女朋友、出国一样,要把不可能变为可能,面对机遇和挑战,一定要执著。 
  〃唐骏面试题〃曾经在网络上流行了好一阵子。我们不妨来试一试: 
  第一道题:电视台某著名新闻主持人即将离开他主持的节目,去寻求更好的发展。在他主持最后一档节目的时候,他将向两年来支持、喜爱他的观众致告别词,请帮他写一段短而精,又有创意的告别词。 
  第二道题:记者A和B,约定单独采访某知名人士,时间分别为13∶00…13∶30,13∶30…14∶00。记者B等到13∶35仍未见记者A结束采访,但14∶00还有新的采访任务。假设你是记者B,你会以什么样的方式来说服记者A,让他结束这个采访?唐骏说,他的面试题都没有标准答案。唯一的要求是让人心服口服。
让他人变得伟大(1) 
  有人质疑唐骏:技术出身,怎么又擅长销售和管理?唐骏坦承并不精通销售,也没有一整套管理理论,他只是很善于沟通和处理人际关系,懂得去了解人们内心的需要,而销售和管理正是和人打交道的工作。 
  就管理而言,在美国的公司里,你只要付给员工薪金就可以了,而中国的员工很重感情,他们需要被尊重和被感动,这就需要一种中国式的人性化管理。 
  企业需要技术的创新,也需要管理的创新。唐骏提出〃中国式的国际化管理〃观念,即西方的管理框架体系加上中国的文化背景。例如,中国大多数企业的企业文化都存在着管理者的明显印记,学习的大多是美国企业文化中的〃结果管理〃,而我们最需要学习的是过程,即企业制度文化。 
  中国式的国际化管理需要〃圆心理论〃,即公司总裁是圆心,所有的员工都是圆周,总裁与员工必须是等距离的。 
  唐骏发现,企业发展的阻力有30%源于企业自身的内耗。究其原因,总裁身边总有那么几个走得特别近的人,我们称之为圈内人,而没有加入这个圈子里的人就拼命想加入,这就造成了企业的内部政治斗争。 
  这在外企是没有的。解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对圈内某个人好,这个人固然可以对你忠心耿耿,而圈外的人就会觉得这个公司不是我的。企业的发展不能仅靠几个圈内人,需要大家的努力,所以需要用〃圆心理论〃激发每一个员工的潜能。让他们知道,总裁是一视同仁的,对他们所有人都很好。 
  唐骏说,良好的管理是先建立文化制度,再融入中国式的人性化管理。而中国的大多数企业都是先进行人性化管理,再建立文化制度,问题就在这儿。 
  细心的唐骏发现,在微软(中国),经常有员工请三四个小时的假,去机场接来看望他们的父母,但这在美国的管理制度中是不允许的。〃我就想出一个办法,由员工自己接变成公司派人接。我用60元委托第三方的代理公司代表微软去接他们的父母。这样既符合中国人的传统孝道,也让员工的父母感到公司的亲切,对其子女的关爱。最重要的是为公司节约了很大的成本,因为微软是以一分钟一美元计算的。〃
让他人变得伟大(2) 
  唐骏明白,即使他不这么做,那些员工也会请〃病假〃的,因为他们心里不舒服父母大老远来看子女,子女连接都不接,这是不孝,这就是文化的不同。这时候照搬照抄美国的管理模式,是行不通的。而现在的情况转变过来了:你看,子女在公司很有面子,很有前途,公司还亲自派人来接他们的父母!父母高兴,子
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