鞣绲乃榔脸恋幕�122@议。“它更像一所学院，”通用电力系统事业部的领导罗伯特L。纳德利说，“没有人觉得自己必须胜过别人。这儿有一种真正的交流氛围。”
韦尔奇夸耀说，当48小时后执委会成员从这离开时，他们可能不是世界上最聪明的人，但可能是最博学的人：
我们谈论所有有关的课题。中国发生了什么？这个或那个事业部发生了什么？人们在48小时内分享信息，所有人都知道了一切……这就象一个家庭俱乐部。我们都很快乐。我坐在角落里，让思想更活跃，一切就象回到了大学时代，没有人会错过会议，没有人曾错过任何一次会议。
学习—所有都与学习有关。我们坚守着这条原则。
学习的想法在通用是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么不呢？
因为出席的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而我们则不拘一格地谈到补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。
倡导好学精神已给通用领导们带来了压力。斯蒂夫·克尔说，“有时这些领导对我说，‘我有一个最好的经验，杰克·韦尔奇将要来考察，帮我赶快把这个好经验在公司内推广吧。我不想当杰克来的时候发现只有我一个人在享用它。’这说明，这个经理理解只有一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”
公司执委会是用来出主意的，但韦尔奇花了大量的精力以确保这些好主意能迅速实施。通用飞机发动机事业部的首席执行官W。詹姆斯·麦克纳尼注意到，在公◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神司执委会只有10％的讨论集中于一个主意的内在价值；90％的讨论围绕着它如何去应用而展开。“在一些机构中，大家只是讨论出办法而后就散会了。在其后他们才不得不想怎样去应用这些办法。而杰克迫使我们这12个人马上思考这些主意的应用问题。所以通用不只是在倡导一种好学精神，它还在提倡好学精神应落到实处。那是我们与其他公司的区别所在。杰克比其他人更多地应用了好学精神，并要求我们这样去做。”
在1997年9月的公司执委会上，通用医用系统事业部的领导杰夫·伊梅尔特（JeffImmelt）提到通用交通事业部的“仪表板”客户追踪服务活动比本事业部做得更好。
当伊梅尔特回到自己的总部时，他挂电话给通用交通事业部的首席执行官约翰·赖斯（JohnRice），说他想派一些人去学习赖斯的事业部如何搞“仪表板”活动的。几周以后，伊梅尔特的考察团学会了“仪表板”活动的方案。“它源于杰克，”伊梅尔特回忆说，“他的哲学是‘我们永远不能做得像我们可能做的那样好’。当你在公司执委会时，你注意到每个人都在全力以赴，每个人都在尽其所能—尽管每个人都已很吃苦耐劳。每次会议结束的时候，我都能带回几个可供我在工作中使用的好主意。”
通用的副董事长尤金·墨菲回忆起他在通用飞机发动机事业部向公司执委会提出的一个想法时说，这主意来自主管飞机引发动机业部质量计划的负责人肯·迈耶（KenMeyer），他写了一份两页的报告评价一个特定部门中质量计划的进展。韦尔奇赞赏这个主意，并且使迈耶的提案得以在其他事业部实施。
124@通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩高兴地指出；好学精神已成为通用人思维方式中不可或缺的一部分。当他经营通用机车事业部时他想改善零件的送货方式，并派出一个考察小组去向当地的通用其他部门学习。
现在这成为通用的一种工作方式。“在这儿工作很有意思，”卡尔霍恩说，“最难的就是坐在你自己的办公室里全凭自己去构思一个新主意。现在我们可以走出去学习然后实施。现在会有很多主意，你只需从中筛选你想要的就行了。”
韦尔奇在1997年夏说，“如今人们到处寻找好的想法，如果我从AlliedSignal（或摩托罗拉或其他什么地方的首席执行官拉里·博赛迪（LarryBossidy）那里学习到东西，这是一种勇气的象征。而在过去这通常是一种无能的象征。职位和官衔并不重要，如这主意可使我们获胜，这是一笔很划算的交易。”
他自豪地指出通用雇员调查显示，87％的人认为他们主意很重要，“这个数字令人难以置信。真是难以置信。如果20年前，这个数字可能仅为5％。”他很高兴地看到他的雇员们能自觉地接受这种好学精神。尤其令他高兴的是在1997年夏通用电器事业部派了一个2人小组去另一个通用部门学习经验：
那是他们最有活力的计划。他们将汇集所有的好主意并在8月底会面，研究下一步能做什么。这是截然不同的思路。如果一个机构中的每个人都在努力去寻找更好的办法，那么它将就能够自我完善。那些电器事业部的小伙子们出去寻找并带回其他事业部所有好的主意。
◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神驱使他们这样做的不是我的命令，而是他们自身的所思所想：“我如何每天都能学到新东西呢？”
有一份报告提到某些人认为单一产品公司较多元化公司更具竞争力，韦尔奇反驳了这种论断，指出象西尔斯（SearsReobuck）、柯达（Kodak）等单一产品公司正陷入困境：
那是因为他们的组织是紧密联系的。他们只能在部门之间交流。当他们处于上升阶段时，他们以为自己是天下无敌的。然后他们衰落，他们会认为他们无能为力了。在通用总有些事业部处于困境。但我们有经验去帮助处于困境中的部门。这是我们的优势，就象在暴风雪中的一个雪球正从山上滚下，越滚越大。如果你采取一个整合性分工的观念，你可以数倍地增加公司的价值。
10年前，你在通用习惯于固守自己的想法。如今，你将因你交换了多少想法而受到嘉许。我们已经改变了行为系统和评价系统。
好学精神的压力这种好学精神也带来了内在的压力。
例如，公司执委会给所有不能参加会议的员工创造了压力。他们坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。
通用的雇员们都想成为“最佳经验”的创始人。他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。
126@除了这些压力，好学精神也有益于那些想进步的人们。通用审计部主任帕特里克·迪普伊讲解了通用电器事业部怎样通过从其他部门学习改变了它的处境。“通用电器事业部无论在产品质量还是在经营品质上做得都十分出色，但它在质量计划上的进取心和关注程度不如其他事业部。戴夫·科特（他在1997年6月成为该事业部的负责人）花了两周时间带着他的全部人员考察全美，并带回了最好的经验。两个月后，电器事业部在经营品质上已名列前茅了。在集团中处于中游的位置将是使人沮丧的。它想继续向前。
继续向前的压力、不断学习的压力是巨大的。你永远不能坐下来说，‘可以歇一会儿了。’实行一种最佳方案并把它不断改进提升到一种更高的层次，将使人有一种高度的自豪感。”
有人认为通用的盈利主要依赖于它独特的企业文化，尤其是90年代后期的好学精神。梅里尔·林奇（MerrillLynch）的两位分析师，第一副总裁珍妮G。特里尔（JeanneG。Terrile）和助理副总裁卡罗尔·萨巴格（CarolSabbagha）写道：
我们通常认为通用是一个大型的、有吸引力的、低技术的美国公司，它本来可能因其久远的资历而自命不凡。但它没有。它的产品可能不会使它伟大，因为在今天他们必须有品质的创新。NBC不顶用，灯泡、机车以及家用电器都不是持续增长的产业。即使通用中最令人振奋的部分工业—发电、医疗器械和飞机发动机—也受到了竞争对手强劲的压力。看起来没有什么实在的◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神浪潮能推动整个通用前进。
因特尔公司赶上了潮流，迪斯尼、耐克、微软等公司也是如此。然而通用，不管是在好日子还是在坏日子，总能盈利、而且表现出色。看来这只能归功于管理艺术了……象16世纪的英国，虽然气候很差，但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带动了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利，但令人赞叹的管理艺术总能使它有所发展。公司可能象又大又老的古木，但通用的管理绝不是这样。
分析师们整理出来的这些东西也可称之为韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的管理艺术”就是由一个人创造的，这个人使大多数人相信经营公司最好的方式不是自认为拥有解决所有问题的正确答案。
大多数人不是这样想的。为什么非要认定，像杰克·韦尔奇这样的一个人，可以解决所有的问题呢？
然而正确答案的确不在某一个人这里—许在某处。
关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。
这看起来象剽窃，但它是合法的，它是盈利的。历史已经证明它使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。
第三部分构筑无界限的组织“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”
摒弃管理者，摒弃官僚主义“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”
◆摒弃管理者，摒弃官僚主义当杰克·韦尔奇在80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。它既没有处于危机的剧痛之中，也没有被不时折磨大公司的诸多弊病所困扰。
然而，韦尔奇决定采取行动，并且是果断地采取行动。
他觉察到他面临的是一个不确定的未来，考虑到这些，韦尔奇担心通用的竞争者将因此而变得强大起来。
他希望这个公司变得更有竞争力。
为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着目前的通用将简化成为一个较小的—小得多的通用。
当时公司有412000名雇员，韦尔奇相信通用臃肿的等级制度已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。
当时，美国没有其他任何企业领导者准备做杰克·韦尔奇所做的事情。他成为—压缩规模的先驱。
“篡改”通用电气20世纪80年代初期以前，美国工人享有维护其终身工作的权利，他们中相当多的人可以享受终身工作保障。
然而杰克·韦尔奇反驳说，没有任何东西—包括一个人的工作—可以看作是神圣不可侵犯的，他对这个推理有一个强有力的论据。最终，唯一重要的东西就是公司的生存，这才是最有价值的，而非任何具体的工作。他知道他的压缩规模计划将给不少人带来痛苦—132@大量的痛苦，然而这种痛苦无法避免。如果通用要在一个更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣，那么就无法避免这种痛苦。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。
80年代初期的重组波及了通用的各个角落。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。
他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。
韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35％的员工，减至270000人。
80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。
没有人胆敢擅改强大的通用神话。这个神话是由托马斯·爱迪生创始，直至它成为美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？
他的确“篡改”了，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期韦尔奇再次回顾这段历史，并且注意到◆摒弃管理者，摒弃官僚主义时代是如何改变时说“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困�