有发明创造者而非工作者，被奉为英雄。看一下托玛斯·爱迪生（ThomasEdison），他不是一个很好的商人，是J。P。摩根（Morgan）在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是J。P。摩根成为本公司19世纪90年代的英雄。然而在今天的通用，你不仅114@可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。”
如果所有的主意都得靠杰克·韦尔奇来想，首席执行官苦笑着说，“不用一个钟头通用这艘航空母舰就会沉没。”
到90年代后期，“倾力解决”已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用本身。
因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。
韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。早在1990年，他谈到“协调的多样化（integrateddiversity）”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：
协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以唤发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。
通用的独一无二之处韦尔奇注意到只有当13个事业部在各自的领域都很出色时，协调后的多元化才能发挥作用。通用不能靠大部门支持小部门，强项支持弱项来取得成功。那是80年代韦尔奇强调建立强大的、独立自主的事业部的原因。
韦尔奇喜欢讲，通用的独一无二之处在于它是一个◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。
像通用这样的大公司熟悉世界各地的经营思想，但是，使之具有竞争力的唯一方法是激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。
必须强制分享和运用那些新主意：
这种无界限的好学精神否定了通用之路是唯一的道路，甚至是最好的道路的观点。如今，一个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践—而且要快。
韦尔奇继续讲到，一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。
韦尔奇相信，通用的好学精神在以下几个方面改变了公司的业绩：
*营业利润，从过去100年里的10％增长到近5年的15％。
*存货周转率，一项衡量资金利用率的重要指标，在过去的一个世纪内一般保持在3～4之间，但如今已翻了一番，利润在1996年创造了破纪录的亿美元的现金收入。一半用来支付红利，一半用来购回股票。
116@*公司收入，整个80年代以一位数增长，到90年代中期开始以两位数的速度增长。
韦尔奇从口袋里掏出一张写着公司九大经营信条的卡片，“在这些信条中，最重要的是这一条，‘集思广议’。
谁如果不理解这一点，那只有上帝能帮得了他了。”
或许有人会问，通用各事业部之间如此不同，来自一个部门的方法如何能应用到另一个部门中？通用内部是否仅是简单地拼凑，而非真正结合在一起？这样一个大机构如何交换想法？
韦尔奇回答说，部门之间并非完全格格不入，—那种交流真的很简单。
他恳请通用的员工不要将事情弄得复杂化。
他喜欢讲，通用知道如何使资金和人员流动。但是观念的流动是最困难的。“韦尔奇说，观念的流动其实真的很简单，”Crotonville的斯蒂夫·克尔说，“因为韦尔奇将使你确信‘最佳案例’就在那儿，如果不能发现它，你应该感觉很糟糕，你应该想想为什么你不能从其他事业部比如塑胶事业部那儿学到东西呢？”
韦尔奇在1993年给股东的信中坦率地承认，通用大量借鉴并得益于其他公司的好主意。
通用采纳了克莱斯勒（Chrysler）和佳能（Canon）公司的新产品介绍技术，采用了通用汽车公司（GM）和丰田汽车公司（Toyota）的高效原料供应技术，从摩托罗拉（Motorola）和福特公司（Ford）学习质量行动。（谈到质量计划，韦尔奇得意地说：“令我自豪的是这计划不是我们发明的，是摩托罗拉公司首先发明了它。Allied紧◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神跟其后，我们也采纳了它。这是荣誉的象征，没什么不光彩的，这是我们做的一件大事。）通过采纳IBM、强生（Johnson&Johnson）、施乐（Xerox）等公司的建议和最佳方案，通用迅速打入了中国市场。
韦尔奇自豪地写到，通用事业部之间共享了很多东西，包括技术、设计、人员补偿和评价系统、生产以及顾客和地区信息：
*汽轮机事业部分享了通用飞机发动机事业部的的制造技术。
*通用发动机事业部和通用交通事业部一起致力于新的机车推进系统。
*照明事业部和医用系统事业部合作改进X线管。
*通用资本事业部为各事业部提供革新的财务计划。
例如，通用资本事业部能从通用电力系统事业部得到可靠的市场情报，因为它建设电厂，非常熟悉公用事业的情况。通用资本事业部能从通用电力系统事业部的一些相关业务中发现新的商业机遇。显然通用电力系统事业部在寻找办法分离其诸如提单和托收之类的配套业务操作。而恰巧通用资本事业部下属的零售金融服务集团处理着7500万份信用卡的提单与托收，得知此消息后，很快抓住了这一新的商业机会。
韦尔奇还引用了另一个例子来解释通用的事业部间是如何互相学习的。通用医用系统事业部的服务人员将最新型的技术运用到他们工作中去方面已取得了长足的进步。他们知道如何远程监测一个通用CT扫描仪，就118@像在医院里使用一样，更让人注目的是他们学会了如何发现和修理操作运行过程中出现的故障，而这经常在顾客尚未觉察前。
通用医用系统事业部将此技术与其他的通用事业部分享，如通用飞机发动机、机车、汽车、工业系统和电力等事业部。现在这些事业部也学会了如何监测其产品的工作情况，包括对飞行中的飞机发动机、运转中的机车以及在客户电厂中运行的涡轮机等。
这种能力为通用带来了能够创造数十亿美元收入的服务业的机会。
在实践中印证通用的好学精神的另一个例证是年3月发生在奥兰多的事件。
韦尔奇正在会见来自医用系统事业部的推销员。在他和其他主管人员讲话之后，一位年青的推销员站起来抱怨他和他的同事们没有得到应有的报酬，他们的薪水被一周接一周地推迟。由于不能及时拿到薪水，他难以维持家用。在其他公司可能会因他这种直接向首席执行官抱怨的举动而解雇他。
但是四天后，销售副总裁给韦尔奇写了一个条子，说明问题已经解决，他还写道，他已打电话感谢那个年轻人并指出总裁为这种勇于提出问题的举动而骄傲。
韦尔奇授予这名年轻的推销员一项1000美元的首席执行官谦逊奖，以表彰和鼓励他大胆讲真话。无论别人把这名推销员说成莽撞也好，疯狂也好，但韦尔奇却认为这位敢讲话的年轻人在帮助通用倡导好学精神。
为了鼓励好学精神，韦尔奇认为应给予员工以慷慨◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神的补偿，但必须让员工明白这种补偿是为他们有助于团队工作和信息共享的举动而发放的。通用的执行官应得到怎样的报酬呢？当韦尔奇在1979年成为通用的副董事长时，他仅仅拥有不到一万股通用的股权。当他在年成为首席执行官时，仅仅有200名主管得到股票。到90年代后期，如果一个人成为副董事长，他可能拥有100万股股权！到1997年底大约有27000名通用员工拥有通用的股权，通过401K计划，通用股票中的员工持股数量已翻了五番：从1991年的20亿美元增长到1997年底的100亿美元。这些数字证实了这样一个事实，那就是韦尔奇愿意慷慨回报他认为通用最有价值的资源—人才。
世界上最博学多才的人韦尔奇是如何确保通用各事业部之间共享知识的呢？或许最好的途径就是通过公司执行委员会（CorporateExecutiveCouncil），公司的高级主管们每季度有固定的三天时间举行集会，第一次在3月15日。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。
公司执行委员会是通用董事会以下的最高决策层，由25至30人组成：杰克·韦尔奇，副董理长（保罗·弗里斯科、约翰D。奥佩、和尤金F。墨菲），12个事业部的领导，5名高级的公司官员，以及17个公司高级顾问中的部分人员。基层主管也经常被要求列席公司执行委员会会议。
韦尔奇喜欢使公司执行委员会在轻松的气氛下召120@开，因此委员们面前从没有一个从头到尾的、正式的议程。公司的财务总监丹尼斯·戴默曼可能在会前向与会者分发一份便函，提醒大家可能要集中讨论的某个专题。
除此之外，不再有任何预定的程序。
80年代，公司执行委员会会议在Fairfield的总部召开，后来他们改到Crotonville。韦尔奇认为领导培训中心非正式的、有点校园风味的气氛更有助于各事业部的领导们交流意见。
公司执行委员会会议在周一以晚宴的形式开始，接下来是非正式的聚会。会议是在一个被称之为岩洞（Cave）或演讲厅的研讨会议室里举行的。周二的会议上从早上8点开始直到下午6点，中间只休会吃一次午餐。
韦尔奇经常召开会议，但方式很少雷同。
有时他通过简单回顾他几周前出席董事会的情况，或者他可能重述一下他最近视察某一通用事业部的情况，或者他从美国或世界经济来开始他的讲话。介绍性发言之后，公司财务主管丹尼斯·戴默曼报告公司的财务状况，随后几名公司的顾问人员做其他几个报告。
这只是开头的90分钟。
其后公司领导深入阐述各自部门的季度和年度经营预测。在这些讨论中包括战争可能带来的大订单或者在某次营销中成功或失败的细节等等。他们也谈及任何感兴趣的新技术发展、划时代的产品、新的家用电器、购并或裁决。虽然所有这些都是很严肃的话题，但整个会议却在随便、非正式的气氛中进行。随着发言者对提问和评论的机智反应，彼此相互沟通和学习。
◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神通用事业部的领导们也被要求评论涉及整个大公司的范围的几个全面行动对他们业务的影响。质量行动在董事长的头脑中占有重要的地位，因此他问道：全员质量培训进展如何？这一方案的效果怎样？这方面经验是否对通用其他业务有所借鉴？
一些建议被采纳了，其他的被摒弃了。在1997年的一次公司执行委员会会议上，通用资本事业部的领导加里·温特提到他的雇员正在进行全天候的六项求和（Sigma）训练。韦尔奇喜欢这个主意，一些事业部领导也喜欢这个方法并准备运用到自己的事业部中去，也有一些事业部领导说他们不需要改变他们现有的培训计划。
韦尔奇不强求会上的每一个好作法都全盘推广。韦尔奇想的是他的高级主管们去想办法并采取他们喜欢的方式。这就足够了。
通用的一般职员会经常被邀请参加公司执行委员会会议，例如，如果商务管理或行政发展培训班（克顿维尔的两个培训课程）刚刚完成一项令公司执行委员会感兴趣的课题，韦尔奇和克顿维尔的主管斯蒂夫·克尔会安排相关人员在公司执行委员会会议上就此题目作简短发言，他们可能谈及通用在东欧和拉丁美洲的商机，这些题目当然与公司执委会成员有关。
另外3次执委会会议分别在6月、9月和12月的中旬举行。会议中没有人做记录或录音。韦尔奇不想让其公司的领导陷在文字堆里。公司执委会的意义在于提供一种学习的经历、一座自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会122@议。“它更像一所学院，”通用电力系统事业部的领导罗伯特L。纳德利说，“没有人觉得�