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第六部分《企业参谋》 关于产品项目组合管理公害的争论（3）
某庄园适宜种植小米，于是中央机构决定这里的庄园可以通过向全国的供给地提供小米的方法免除年贡。四国地区种植双季作物，能够向中央提供大量年贡，那么中央机构可以把这些年贡分配给东北地区。各处庄园土壤的肥沃程度、气候、风俗习惯不同，让他们分别自给自足，中央机构与其收取年贡，倒不如发挥自身的调控作用效率更高。
事实上，江户时代商业非常发达，自从开始全国规模的交易之后，国民生产总值提高。进入明治时代以后，政府有选择地培育某些产业，从而国家的实力迅速增强。战后，政府对重工业采取有选择性扶植的政策，在农业方面采取“收割战略”（这种战略重视经济性，即使动摇日本的农业基础，也要以便宜的价格购进国外的谷物和农产品），通过产品项目组合管理，国家的财富不断增加，这是在庄园体制下无法实现的，日本的收益结构迅速得到改善。
大部分企业从国家的产品项目组合管理中获益，得到了发展。不过，目前国家每项预算的用途都发生了很大的变化，并且由于民间固定资产相对缩减以及个人消费与公共福利的增加，国民生产总值的结构也发生了变化。此外，多数基础工业都由发展期进入成熟期，仍处于发展阶段的企业非常少。任何一家企业都必须依靠内部的力量推动业务领域的新陈代谢，如果只追求各业务领域局部的发展，企业必将丧失整体的活力。
标准战略的作用
标准战略对于大型组织各部门的职责给出了明确的定义，并力求指导各部门的行动。归根结底，它的目的在于使位于经营资源核心部分的人力和资金进入良性循环，在核心部门的领导下，把人力和资金从发展前景渺茫的业务中撤出，投入到更有希望的业务中。因此，各家公司所采取的标准战略不尽相同。例如，有的公司资金问题尚可解决，但雇佣关系僵化，无法精减人员，在这样的公司中，需要开拓发展领域，选择战略时优先考虑增加工作岗位的战略。反之，对那些人力资源的配置问题不大，但由于资金周转陷入困境而濒临破产的企业而言，应该优先考虑如何筹集资金。与其积极推动业务的发展，不如采取一些重视收益的措施。
就我自身的经验而言，不同的企业会根据自己的具体情况选择发展的战略，例如，发展潜力较大的公司会选择图6…7左上角方框中的战略。产品项目组合管理的标准战略只能起到一种“催化剂”的作用，如果认为左上方的产品一定适用发展战略，而左下方的产品一定适用撤退战略，则违背了产品项目组合管理的思路。
我从整个公司的资金、收益率、销售额、雇佣关系等因素中找出了经营者难以管理和控制的因素（如果对这些因素的管理不到位，将会给企业带来恶劣的影响），然后把这些因素定量化，在这些定量化的框架中选择标准战略。企业必须根据自己的具体情况，制定出不同的标准战略。图6…7标准战略举例民营企业成功的关键在于随机应变的能力，它们能够认清公司最主要的问题，并以此为依据改革公司内部的规章制度。有时还必须积极果断地改变财会体系、人事制度以及组织结构，以推动企业的变革。
例如，有些公司很难在短期内实现产品的对外订购，那么把订购费作为固定费用，在评价发展业绩时，从售价中扣除材料费，只考虑边际利润，效果会更好。经营利润并不是评价业务负责人业绩的唯一标准。业务负责人对于可变费用和固定费用的理解不能受一般定义的局限，这一点至关重要。只有这样，他们才能准确地发现企业所面临的根本问题。
在企业发展的中期，必须制定明确的目标，使固定费用向可变费用转化。在短期工作计划中体现出建立在产品项目组合管理基础之上的中、长期战略方针，企业将永葆活力。
产品和市场战略
我相信经营中的所有问题都能从产品和市场战略中找到根源与解决的线索，关于产品和市场战略，我们已经在第一部分中具体论述过了，简而言之，这种战略是按照一定的顺序逐步对产品和市场构成的业务矩阵进行分析，如图6…8所示。所有的业务都有自己的产品，都要进入某个市场，构成产品和市场的要素并不是一个连贯的过程，而是如图6…9所示，呈阶梯形的。
第六部分《企业参谋》 关于产品项目组合管理公害的争论（4）
在这个例子中，我们假设产品为发动机，数字是虚构的。请大家一边考虑各市场的成功的关键因素（请参考第八章），一边系统考察自己公司进入市场的深度和所获得的利润。另外，还要认真考虑主要竞争对手在各市场的实力和深入市场的程度。只有这样，才能发现尚未充分发挥自己实力的产品和市场，避免与实力相差悬殊的对手竞争，从而找到自己公司最具实力的市场，依靠在制定产品和市场战略时，最好按照一定的顺序进行分析。图6…8产品与市场分析的步骤发挥企业自身的优势，独辟蹊径，开拓市场。图6…9产品和市场的模式图公司的制造能力而不是市场规模获胜。
竞争对手把主要力量放在几种产品和市场上，或者以某一市场为主要市场，收到了良好的效果，但自己公司的市场规模过大，不分主次，此类问题可通过上述方法得到系统的解决。
利用短短的一篇文章通俗易懂地说明竞争对手强大的原因和自己公司弱小的原因，解决问题的第一步便获得了成功。
当然，为了制定产品和市场战略，除了分析竞争对手的情况之外，还需要对某些发展趋势做出分析，如市场规模、市场固有的技术以及收益率等因素今后将朝着怎样的方向变化等。此外，在不同的产品和市场中，有的企业获得了成功，而有的企业并不成功，要想找出造成这种差别的根本原因，就必须定性定量地进行分析。在此我们利用产品和项目矩阵进行分析，它是由产品类型和主要顾客群构成的，有的行业可能会以产品系列代替产品类型，或者以不同流通渠道的市场动向代替顾客群。
在由产品和市场构成的无数组合中，选择最能够发挥该项目特点的两三个组合进行分析，并在不断摸索中找出产品和市场战略。从这一意义而言，制定产品和市场战略需要经验，战略方案的制定者必须不断训练自己这方面的能力。
产品和市场战略只有最终用一篇文章完美地表达出来，才能真正体现出它的意义。这篇文章包括以下内容：①公司如何应对社会发展的动向和社会结构；②如果朝着这一趋势发展下去，结果会怎样；③要想从根本上实现变革，可采取怎样的方法；④考虑自己公司擅长、不擅长的领域，哪些方面强大，哪些方面弱小，业务的轻重缓急程度等，找到最符合公司实际情况的方法；⑤如果这种方法遭到失败，该采取怎样的措施；⑥付诸实施后，期待着怎样的成果；⑦由谁在什么时候实施怎样的项目，才能从整体上获得预期的效果。
在反复制定此类战略行动规划的过程中，我逐渐注意到，为了使文章写得更加流畅，分析问题的过程是有一定的步骤可遵循的，如图6…8。谈到“市场动向”时，需要分析市场发展的动向，而不是记录市场在瞬间的变化。同样的道理，对于“经济性”的分析也不能局限于账簿的分析，而是要分析从流通阶段开始到向外承包订货为止的全部过程。生产厂商在思考战略方法时，也不能仅仅局限于制造的过程，而必须考虑产品在附加价值增加的过程中，采取怎样的战略对于提高市场占有率和增加收益最为有效。生产厂商只考虑生产的过程，则无法制定出有效的战略规划。图6…10附加价值图制定战略经营规划的过程
上面所论述的内容大体涵盖了如今全球的大企业所适用的战略经营规划中的各方面要素。不过，请大家不要忘记，最重要的是使这些要素在某种思想中保持平衡，而不是杂乱无章地存在。企业需要根据自己的发展特点设定方案的周期（图6…11）。
用流程图来表达上述过程，我们将得到图6…12。显而易见，制定战略方案过程中的根本点，在于对每一项产品业务中的产品和市场进行分析（PMA）。产品项目组合管理的大前提是各项产品的设计者态度严谨，如果无法保证这一点，则难以定量地论述公司整体的战略。任何一家公司都不可能保证所有业务范围的设计者都非常优秀，因此只能对其中的一两种主要产品进行透彻的分析，并制定出具体的操作规程，通过这种方法不断训练自身的思考能力。我制定了一些这样的操作规程，但我认为最好还是不要利用现成的操作规程，而是应该对公司内部的产品进行详细的说明，并亲自制定出一两份操作规程，其效果更好。
第六部分《企业参谋》 关于产品项目组合管理公害的争论（5）
完成了对产品和市场的分析，下一步对多个业务的筛选以及确定产品项目的组合便不会有太大的问题了。确定产品项目组合后对全公司业绩的评估也变得非常容易，可以从分析各产品项目入手，计算出各产品项目的销售额、盈亏情况、资金的筹集情况以及投资等。小型公司可通过简单的计算完成，大型公司可采用精益化生产方式（LP，leanproduction）。
在风险的分析方面，麦肯锡公司的董事戴维·赫茨博士的风公司的情况不同，规划的周期与所需步骤也有所不同。图6…11制定方案的周期险分析法非常有名，不过，对于投入的风险分析非常耗费精力，如果不是大型项目，采用定性分析的方法即可。对于经营风险的分析尚不成熟，还没有找到一种简单易行的方法。当然，这并不是说可以不进行风险分析，而是说必须充满自信地从投资额、竞争情况以及产品生命周期的定位等方面对产品进行定性的分析。对于风险的评估过于乐观，容易出现本章开头所论述的曲棍球棒曲线的情况。
这个过程乍看起来非常复杂，实际操作起来却像空气与水一样，没有什么让我们感觉不适应的地方。即使是习惯于曲棍球棒曲线的管理者，他们在应用产品项目组合管理后没多久，也自然会看到业务的发展前景，而企业内部也会形成一种摒弃曲棍球棒曲线的氛围。投资的领域越少，越容易在全公司范围内达成共识，把投资集中于发展前景广阔的少数业务领域中。
大企业从神经末梢到中枢机构的神经系统如果不断有电流通过，即使起初神经系统处于麻痹状态，最终也能够顺利地传送出脉冲信号。只有把企业作为一个生物体来管理，大型公司的高层管理者才能够把握公司整体的发展。
从自己购物失败的教训开始谈起，信口开河地对别人的做法发表评论，给人的感觉可能并不愉快，在此我不过是想说明一点：无论组织大小，有计划的行动都是值得称赞的，这种做法也会让周围的人非常放心。