大前研一+无国界的世界- 第53部分

　　　　今后的经营者在制定经营规划时，不能一味地谋求发展，他们必须冷静地向员工解释公司的经营规划，不断地鼓舞员工的斗志，只有这样才能实现规划的目标。当今时代，只能依靠喇叭和锣鼓说服员工的领导者乍看起来颇具气势，事实上，他们的做法非常危险。

　　　　高速公路上的鹿

　　　　在纽约州北部风景优美的森林地带，有一条横贯东西的高速公路，途经通用电气公司电视台的所在地谢奈克塔德，穿越柯达总公司的所在地罗切斯特，尼亚加拉有名的野牛也栖息在这条高速公路的两侧。行驶在这条被称为“横穿纽约的道路”上，时不时会看到鹿的尸体。在日本，猫和狗经常被汽车轧死，而鹿的身体庞大，汽车与其发生碰撞时定会受到相当大的冲击。

　　　　我从未撞到过鹿，我的同班同学开的雪佛莱汽车曾经因为撞到鹿受到过严重的损坏。他告诉我，有一只鹿以不可阻挡之势从森林里冲出来，在高速公路上突然停住脚步，似乎要辨认方向。此时，那只鹿发现了他的汽车正急速行驶而来，于是俯身朝着车头的方向径直冲过来，最终被汽车撞死。其实，只需短短几秒钟的时间便可逃生，而面对突如其来的变故，这种动物彻底丧失了判断能力，朝着错误的方向奔去，扑向了死神的怀抱。

　　　　我曾经在宾夕法尼亚州的高速公路上开过200公里/小时，那是一条很宽阔的公路，单向三车道，可看起来却像单车道一般狭窄，路在前方合拢为一点，如幻觉一般。与此同时，视野也变得狭窄，潜意识中想让自己的视野再开阔些，但就像被别人控制住了一样，只能集中精神凝视正前方。

第六部分《企业参谋》　冰箱的教训（4）

　　　　在这种极端的状态下，不仅是鹿，就连人也会朝着相反的方向运动。

　　　　众所周知，经营者在走投无路的情况下，也会出现同样的行为。情况越恶劣，越无法开阔视野思考问题，于是认为已经没有选择的余地了。

　　　　对于那些一味追求成功的人而言，他们可能很难做出选择，然而，如果把目标由“成功”转变为“走出困境”，在大多数情况下，还是有多种选择的可能性的。审视日本最近陷入困境的企业，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企业都有可能在发展的过程中改变方向。这些公司都是在某一阶段放弃了选择权（备选方案），视野越来越狭窄，自己走向绝境。世界上所有的经营事项都不是二者择其一的，而是有多种选择的可能性。我们能够减少错误，也能够避免最糟糕的情况出现。经营活动是一场生死决战，但在彻底失败之前还是有机会扭转局面的。

　　　　我在工作中针对不同公司的情况采取了不同的对策：为那些发展势头强劲的企业描绘出美好的前景，并思考实现的途径；对于那些濒临破产的企业，则假设最坏的情况，思考采取怎样的对策才能避免企业陷入绝境。无论是哪一种情况，企业的经营者都不太欢迎这种抽象的思考过程。即使他们心甘情愿地参与到这一过程之中，也不太擅长描述企业破产后的情景。他们很难从思想上真正认识到，说过“对不起”之后的情况远比破产后被送上断头台要好得多。签订讲和条约，在某种程度上做出让步，比起让原子弹落在广岛的土地上，或是让东京化作一片废墟要好得多。他们的头脑中尚未形成这种思维方式。

　　　　思考企业的战略不可重蹈高速公路之鹿的覆辙。要想获得这种能力，只有在日常生活中不断训练自己的想象力和逻辑思考的能力。企划人员和高层管理者平时注重人情面子，很难想象他们在企业的经营面临危机时能够依靠战略思考，使企业重返生机。他们至少应该要求自己在注重人情面子的同时思考战略备选方案，并不断训练自己这方面的能力。

　　　　日本管理者以日本精神为体，西方学识为用，但在关键时刻如果想真正发挥作用，训练有素的严谨生活态度必不可少。没有现成的战略方案，制定战略方案只不过是把平时思考的内容条理分明地记录下来，体现的是一种生活态度。它依靠的不是某种方法，而是对事物的思考，既体现出管理者的思考过程，又体现出管理者的思想。只有理解了这一点，企划人员才能真正起到参谋的作用。

第六部分《企业参谋》　关于产品项目组合管理公害的争论（1）

　　　　拙著《企业参谋》于1975年问世后，产品项目组合管理与产品项目组合管理的管理过程引起了社会上的广泛关注，这个题目频繁地出现于商业杂志和演讲会上，对这一问题的讨论呈现出百家争鸣的局面。有一位大学教师更是详细分析了产品项目组合管理的不足之处，提出用三维的思考方法看待产品项目组合管理。

　　　　由于“产品项目组合管理”这一名称英文缩写PPM，于是有人误认为它与PERT（项目时间进度管理）或PPBS（规划、计划和预算编制制度）同属管理技能。有人曾经到麦肯锡公司和通用电气公司来咨询过这种“技能”。这让我想起发生公害时人们争论颇多的一百万分之一的浓度单位PPM，我所命名的产品项目组合管理也引发了同样的争论。

　　　　简单地说，产品项目组合管理指的是“在制定企业战略时，必须同时考虑外部环境与自己公司的实际情况”。看到市场发展态势良好便迅速加入其中，这种做法并不一定能够获得成功。无论公司如何强大，在市场不复存在的情况下，不考虑市场占有率和收益，定会蒙受损失。必须同时考虑各方面的战略因素，即外部环境、市场的吸引力以及自己公司在该市场中的实力等，这种思考方法就是产品项目组合管理。

　　　　因此，公司必须认清何种市场对于公司最具吸引力。对于那些无法重新调配人员，被剩余劳动力所困扰的公司而言，可考虑能够消化剩余劳动力的市场。对于那些资金闲置的公司，大规模的市场由于“大”而具有吸引力。而那些市场占有率波动较大的行业，由于尚未形成某家公司垄断的局面，对后进入的企业更具吸引力。对于研发能力较强的公司而言，技术更新较快的行业颇具吸引力。对日本的企业而言，更新较快的劳动密集型产品市场逐渐丧失了吸引力，受到东南亚各国产品的威胁，风险较大。

　　　　另一方面，依靠关系门路生存的公司即使市场占有率为零，有些公司的实力也是非常强大的。市场占有率并不代表公司的实力，评价公司实力的标准为该公司在所属行业的盈利情况。市场占有率如瞬间刮过的大风，不可把它作为判断公司实力的标准。公司的实力强大，当然在行业中的收益率会有所提高，但却无法据此判断公司发展的方向与规模，因此意义不大。

　　　　我之所以不赞成以市场占有率为标准来衡量公司的实力，另外一个原因便是市场占有率的定义颇令人费解。在我所负责的客户中，有的公司习惯于对于自己所处的市场尽量给出狭义的定义，从而把市场占有率计算得偏高。而有些多元化的公司要求业务部汇报市场占有率，在未出现强有力的竞争对手之前，市场占有率较高；当竞争对手突然开辟出新的市场时，却忽略新出现的市场。在实际制定战略的过程中必须考虑竞争对手的情况，但由于心怀恐惧，因此向上面汇报公司发展态势如何良好，市场占有率如何不断增加，最终没有勇气提出有效的解决对策，于是市场占有率逐渐降低，公司业绩日益恶化。不断思考这两个方面的因素。图6…4在产品项目组合管理中的定位在计算都市银行的市场占有率时，可以只考虑排行前5位的银行，也可以不考虑遥遥领先的第一劝业银行，得出的结论各不相同。如果把市场占有率作为战略要素来考虑，至少应该把采取的战略放到计算市场占有率的分母之中。也就是说，最根本的问题在于存款额的增减，因此必须彻底分析市场占有率的变化，找出存款额增减的原因——是排行前5位的银行，是后5位的银行，还是国家、地方团体以及企业发行的债券。有时需要针对不同的情况，采用不同的方法计算市场占有率，以找出具体原因。

　　　　市场占有率在战略上几乎不具有任何意义，这方面还可举出高级耐热水晶餐具的例子。日本有3家企业生产这方面的产品，业绩都非常出色，产品的质量难分高低，但市场占有率还是最早进入这一行业的A公司最高。通过调查我们发现，这3家公司与竞争公司之间实际上并未发生竞争，也就是说，这种产品不与同行业的其他产品构成竞争。

第六部分《企业参谋》　关于产品项目组合管理公害的争论（2）

　　　　实际考察该产品的销售情况，我们发现，大多数商场都没有把它们摆放在餐具柜台，而是作为礼品来销售。旁边摆放的也并非同类产品，而是各种味精或三得利公司的威士忌酒之类的商品，总之，这种产品的顾客仅限于希望购买“4000日元左右礼品的人”，或是送给新婚夫妇，或是送给迁入新居者。因此，该行业的市场被一分为二——为了自己使用而购买的市场与作为礼品而购买的市场。只有针对不同的市场采取不同的策略，才能够制定出切实可行的改进方案。

　　　　在寻找解决对策时，必须回答这样的问题：如何使用户购买“水晶”，而不是味精。可采取图6…5的销售战略，与通过形状和用途划分市场相比，通过价格划分市场的方法更为行之有效。

　　　　日本国产商品“水晶”的价位在4000…5000日元之间市场占有率最高，高于或低于这个价位，市场占有率将迅速降低。这种商品给人的印象是非常时尚，同时又在普通百姓的承受范围之内。与其投入更多的资金强化其高级品的印象，倒不如保持这种产品的定位，把价位降低一个档次更好。市场尚有继续开辟的余地。图6…5根据价格划分市场我们对价位再做进一步的分析，请看图6…6。从市场占有率来看，4000日元产品的市场占有率最高。而价位在3200…3600日元之间的产品，其市场规模最大。也就是说，成套销售的方法使产品失去了市场规模。但从市场占有率来看，销售这一价位的成套产品还是能够赚到钱的。保守地估算，销售成套产品能够获得图中“？”部分的市场。现有销售额为255亿日元，在此基础之上还能增加近80％，即215亿日元。

　　　　关于市场占有率定义的难度及其重要性就论述到这里，下面我们言归正传，继续讨论产品项目组合管理。图6…6失去机会选择合适的战略

　　　　产品系列较少的公司没有必要按照产品项目组合管理的9个象限分别去对号入座，这些公司可以考虑每种产品分别属于哪一个象限，可以采取怎样的战略。如果可采取的战略不止一个，找出这些战略之间存在的差异，最终明确哪一种战略最适用于自己的公司。然而，像电机或机械制造公司那样，产品系列多达数百个，依靠某个人的头脑则很难全面考虑各产品系列的平衡并制定出整体的战略规划。产品项目组合管理中标准战略的选择正是在这种情况下应运而生的，并非提前制定出了若干种标准战略。

　　　　业务部制实行权力分化，它是建立在乐观的假设基础之上的，即所有的业务都有可能获得发展。为此，核心部门只起服务的作用，把企业家的主要工作委托给业务部，这样制定出的战略将更符合市场的需求，因此收效巨大。从业务部的角度来看，为了不违背企业家的精神，他们可以不去考虑产品种类的不同，办公用机器也好，农业用机械也好，只要参照那些具有一定规模并且发展目的相同的行业即可。

　　　　以这种思考方式为基础划分出的业务领域有盛有衰，会让业务部经理陷入矛盾之中。日本中世的藤原王朝下赐的庄园土壤贫瘠，难以收获谷物，庄园内的农民和武士尚无法果腹，更别提年贡了。在这种情况下，庄园主该采取怎样的策略呢？朝中官员和颜悦色地采取措施全面支援，但如果庄园主决定向朝廷诉说自己所面临的窘境，朝中官员定会说：“你应该能够解决这个问题的。”似乎个人能力是从根本上解决问题的关键。如今多元化的大企业在经营中所面临的问题与中世的庄园非常相似，或者说这些企业的权力分化是任何一种封建制度都具有的，而权力分化的效果如何，只能依靠年贡的多少来评判。

　　　　例如，几乎所有的公司都把研制开发新产品作为一种制度，让员工以提案的形式提交书面材料，但很少有公司在撤出某一业务领域或废除某种产品时，也必须按照制度提交书面申请。同样的道理，关于如何回收固定投资，如何对外承包以