析当今市场的优劣情况。
定量地把握自己公司的销售能力，这种方法也很有效。图2…24举例分析了市场的覆盖范围，图2…25举例分析了购买或不购买某公司产品的原因。通过以上分析，我们可以看到自己的公司在哪一领域具有优势，而在哪一领域实力较弱。把这一结果与成功的关键因素相对照，便可按照轻重缓急的程度排列出改进的顺序。
市场占有率和市场覆盖情况良好，但在竞争中获胜的概率却不大。
图2…24市场覆盖范围的举例分析
价格政策明显削弱了竞争能力，不过自己公司的固定客户还是对产品与服务质量非常满意。
图2…25购买自己公司或其他公司产品的原因第五步选择并评价改进的契机上一步从需要改进的范围内选取了一些项目，在此基础之上还要从效果上对得失进行估算。改进需要投入资金，因此各项目投入的资金是否都符合资本收益率的标准，对此必须做出预测。依照上述标准评估，如果结论是收效明显，负责人的说服工作将会更起作用，全体员工士气高涨。图2…26对于如何合理增加推销员进行了分析。
3个地方营业机构都希望通过增加推销员的人数来提高销量。
图2…26推销员的效率分析第六步制定并实施规划/第七步。监控以及必要调整这两步是关于制定实施规划及其后续工作的。应该详细规定实施的负责人与实施的项目，明确时间表（总体日程与各项工作的日程）以及每个阶段的目标。一般而言，如果不细化到第二天早上项目的负责经理应该干什么，是不会有任何效果的。此外还要定期监控，一旦发现偏离目标，就必须重新进行必要的分析，以保证各业务部门目标一致，干劲十足。不要以实施过程中的调整为耻，如果以前的假设出现偏差，则必须立即修改实施的程序。
制定产品与市场战略的工作需要在不断分析的过程中完成。为了使上述分析成为日常工作之一，必须完善销售报告以及其他公司销售情况的分析报告。此外，如果能够从制定战略方案之初，就与我们这些身经百战的咨询顾问共同分析不同的产品系列，无论从时间上而言，还是从费用上而言，都会事半功倍。可以在公司内部成立一个专家小组，借助专家小组的力量开发新的产品系列，并推动整个业务部的发展。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（14）
第五章战略思考团队的形成第五章战略思考团队的形成
第六部分《企业参谋》 打破条条框框（1）
著名的斯坦福大学商学院1975年年度入学指南中曾有过一组有趣的统计数字，是关于上一年度毕业生就职公司的规模的（图5…1）。在员工超过1万人的大型企业就职的毕业生仅占35％，而在不到1000人的小企业就职的人却达到47％，几乎占到毕业生总数的一半。
斯坦福大学的工商管理硕士1974年的年薪在15000…20000美元之间。我也曾经在招聘中面试过一些人，切身体会到公司的规模过大是有害而无益的。例如，到世界银行和麦肯锡公司求职的人，他们在谈到世界银行的优势时说，在世界银行工作，与发展中国家打交道很有意思，而劣势则是组织规模过大。另一位求职者在比较一家不知名的罐头公司的市场部经理职位与麦肯锡公司的职位时说，在小型罐头公司工作的优势在于有无限的发展机会。
通用电气、AT&T（美国电报电话公司）和美国银行等都是非常优秀的大型组织，但对于年轻而优秀的大学毕业生而言，并没有多大的吸引力。这可能是因为他们难以忍受这些大型组织中条条框框束缚的缘故。暑期在大企业实习的学生中有不少人都希望到发展前景广阔的小企业工作。
日本1975年时没有MBA学位，无法在同一层面上进行比较。我搜集到日本经济团体联合会的调查数字，列入图5…1以便于比较，其结果令人非常吃惊。美国名校的毕业生希望进小企业工作，日本名校的毕业生则希望进大企业工作。图5…1大学毕业生的就业去向在战后“自由宽松的教育方式”下成长起来的日本年轻人，走入社会后缺乏自信，抱着“大树底下好乘凉”的想法，非常在意20年甚至30年后自己的能力，但他们蜂拥而至的行业生命周期都很短。第二产业极盛时期，那些兴盛一时的公司吸引了不少毕业生，有的贸易公司出现欺诈行为，其中日本航空公司的经营更是陷入了困境。
事实上，每个国家拥有的人才数量都是有限的，如果大企业垄断了人才，小企业便无法从中获益。由于大企业的人才过剩，因此出现人才浪费的现象，例如让白领从事蓝领的工作。不少企业拥有众多的人才却无法解决企业面临的难题，原因正在于此。
解决方法大体有两种。一种是打破现有条条框框的束缚。很多企业都拥有众多的分公司和承包公司，可以大胆放手，让优秀的青年员工在这些小公司高层管理者的身边工作，接受锻炼，逐渐培养他们成才。一家每年招聘1000名毕业生的公司，为小公司推荐500名人才是不会影响公司的发展的。目前，日本的不少承包公司生产率提高的幅度难以与总公司保持一致，而人工成本却与总公司相差无几，在困境中苦苦挣扎；不少分公司则无法制定出自己的经营方针，不知该如何发展。这些企业所面临的问题实质上与大公司完全一样，属于经营战略方面的疑难问题。必须改变“大树底下好乘凉”的思维方式，打破条条框框的束缚，培养年轻的管理者。在这种方式下成长起来的企业家也许会历尽艰辛，但他们终将获得强大的实力。如果只是因为受到总公司高层管理者的重用，那些依靠手下人的准备才能发言的管理者迟早会被淘汰。
另外一种方法可以与第一种方法同时应用，这就是在企业内部组建一个智囊团，即战略思考团队，并管理企业的经营活动。应用这种方法，成功的关键在于高层管理者的领导、判断和评价能力。如果没有监控机构，某些特殊团体的管理会面临危机。这种方法不仅能够消除企业内部“公司实力得不到提高”的怨言，还能够合理有效地配置人力资源。
1975年，日本的大企业开始派人到美国的商业学校留学，他们已经获得了MBA学位。然而，他们通过了考试，掌握了公司的管理技巧，归国后却依然与从前一样从事蓝领的工作，这已经成为一种固定的模式。每年至少有10多人对此十分不满，试图到麦肯锡等公司求职。对于派出他们的公司而言，这无疑是一种资源的浪费。
第六部分《企业参谋》 打破条条框框（2）
高层管理者的战略小组最好不要限定人数。在制定重要的战略方案时，可以从其他部门多吸收一些人才，平时再分散到各部门工作。此外，还可以发挥战略小组的作用，把某一个业务部实施的产品市场战略推广到全公司。
我知道一些日本大企业的实例，在最初开发产品的过程中，它们与麦肯锡公司携手完成改进收益率的项目（利润提升项目），使改进收益率的方法在公司内部模式化，并应用于其他产品系列。通过这种方法，公司不仅增加了数十亿日元的利润，而且在培养人才以及提高员工思想水平方面都卓有成效。希望更多的企业能够利用这种方法制定出高水平的战略规划。
智囊团与坦克
根据通产省的分类，管理咨询顾问属于智囊团一类。这为英语中的“thinktank”一词附加了新的意义，与“咨询顾问”、“人才银行”等词共同成为日语中的新词。然而提到智囊团，我们联想到的依然是美国的研究所。日本仿照斯坦福研究所成立了野村综合研究所和三菱综合研究所。这些研究所汇集了众多优秀的人才，旨在研究企业与公共机构的发展前景等重要问题，其研究结果对于企业高管的长期决策具有重要影响。
然而，这些机构对于所谓的企业战略，以及当今管理者在经营中遇到的各种问题并不过深地介入。它们擅长解决的问题如：“产业结构的变化将会给多元化的大企业带来怎样的影响？”“在背景条件日益严峻的日本，炼铝业的前景如何？”此外，应该主要向韩国购买铸造产品，还是依靠国内生产，此类问题也属于这些研究所工作的范畴。
通过以上实例我们发现，这些机构并不解决某一个企业的具体问题。作为研究所，不去具体考虑“对于谁而言”的问题，这种做法是可以理解的。“购买铸造产品有什么好处”——这个问题的主语既可以是丰田，也可以是日产，还可能既不是丰田也不是日产，而是适用于日本的整个汽车行业。这种对于某个行业的普遍认识非常重要，这方面的分析和研究需要高超的技巧。正因为如此，这些机构才被称为“智囊团”。
那么，该如何把这种普遍的结论具体应用于某一家企业呢？我们必须回答的问题是，对于丰田而言，到哪里购买铸造产品更合适？这一问题无法从宏观经济学的角度找到答案，对此我们不难理解。我们需要在特定的条件下寻找答案，而不是泛泛而论。
丰田（或日产）长期以来采用怎样的方法购买铸造产品，为什么采用这种方法？下面的承包公司在多大程度上依赖丰田（或日产）？这些公司今后的发展前景如何？如果向海外购买铸造产品，竞争公司日产（或丰田）将会采取怎样的行动？这种行动对于丰田（或日产）的战略有着怎样的意义？当经济不景气时，能否灵活地调整购买方法？如果其他竞争公司不向海外购买产品，随着经济情况的变化，丰田（或日产）与其他公司间的实力对比是否会有所变化？
具体到某一家公司时，我们将立刻面对诸多复杂的问题。只有充分了解公司内部的情况，彻底分析内部经济，并深入理解市场的竞争情况和竞争特点，才能找到答案。此外，在具体实施战略的过程中，能否达到预期的效果，各项工作的负责人将承担最直接的责任。
智囊团并不能在实战中发挥作用，这是因为他们仅仅是站在旁观者的立场上书写调研报告。因此，智囊团在实际作战中是起不到“坦克”的作用的。
那么，现有的员工以及部门经理在实际作战中又发挥着怎样的作用呢？他们比其他任何人都更了解自己公司内部的情况，这一点毋庸置疑。然而，他们却缺乏解决战略问题的经验。每天都会出现不少问题，这些问题关系到企业的命运，或是对企业未来的竞争力有着重大的影响，这些问题并不一定都能及时得到解决。每天能解决的问题只是一小部分，因此这些人虽然置身于企业内部，但却难以积累实战经验。从另一方面而言，有些人平时在公司里游手好闲，耗费的成本不容忽视，他们在实战中也很难发挥作用。真正有实力的人渴望新的挑战，他们将远离这样的企业。
第六部分《企业参谋》 打破条条框框（3）
如此看来，不能依靠智囊团来解决企业或大型公共机构的重要问题，因为智囊团不考虑具体情况；也不能简单地把公司内部的人员组织起来，因为他们很难真正解决问题。水平太高或太低都不合适。
在这里我简要概括一下第一部分所论述的主要内容。
在企业或公共机构中，必须设立一个解决战略问题的小组。这个小组是选择并解决问题的专家组。专家组的职责不能简单地由参谋部门代替，现今的参谋只是评论家，并不能真正解决问题，只有那些真正能够为组织的最高决策者出谋划策的战略参谋才能胜任这一工作。
当时我所供职的麦肯锡公司为了适应这一变革的需要，从1974年开始也摘掉了从前“管理咨询顾问”的牌子，改称“问题解决小组”（TheProblemSolvers）。当然，这种改变也是为了与一味追求利润的同行业其他公司划清界限，表明我们的职业与律师和医生具有相同的性质。我自己曾经深刻体会过没有行业归属感的悲哀，因此从中看到了这项工作在日本所具有的重大意义。从事这一职业的人既要兼备内部人员的知识和经验，也要具备外部人员的客观、中立的立场以及分析能力和实战能力。执著地朝着一个目标而奋斗，定会百战百胜。日本的公司虽然比较封闭，然而一旦作为其中的成员之一开始工作，则与置身于欧美的公司毫无差异，甚至有可能面对未曾从事过的某项工作，突然产生一股强大的动力。
第六部分《企业参谋》 分制定战略经营规划
我注意到，20世纪70年代中期日本社会上的经营者和政治家突然�