我把这种方法又向前推进了一步。不要从开始就幻想着一般管理费能够降低30％甚至是40％，而是假设销售额减半，把与销售额（或产量）有比例关系的间接业务与没有关系的其他业务划分出来，在销售额减半后所需的间接费用上达成一致意见，然后增加与销售相关的直接费用，直至销售额达到预测的最大值。这是向帕金森定律官僚主义或官僚主义现象的一种别称。源于美国学者C·N·帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。——编者注挑战的一种方法。这种方法具有很大的优势，它易于实施，在降低企业一般管理费的同时，并不会削弱企业的功能，而且容易达成一致意见。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（11）
有些公司在加强管理方面并不仅仅局限于降低一般管理费，而是涉及图1…18中的所有项目。它们采用系统化的方法找到其中的两三个点，不断努力提高资本收益率。一家销售额达1。000亿日元、拥有1。000亿日元资产的公司采用这种系统化的方法，销售额每年增加50亿日元并非难事。上述方法是麦肯锡公司多年来在全球多家企业提高收益率的项目中所采用的方法之一。在过去3年半的时间里，日本的若干家大企业也采用了这一方法，事实证明，这种系统化的方法非常适用于日本。
以经营比率为标准的第三种方法是把各项比率与同行业其他公司所对应的比率进行比较，根据比较的结果制定经营战略。不过在日本，不依靠商业间谍是无法获得其他公司的比率的（有一家公司的员工听了我的话之后，甚至感叹连自己公司的各项比率也无法获得）。由于无需知道公司的名称，因此如果经营者能够互相提供真正意义上的经营信息，以提高产业整体的经营水平，我们则有可能采用这种方法。
把公司的规模与所属行业作为区别的标志，每隔一段时间，向中立的智囊团提供一次公司的各项比率。由智囊团计算出行业的平均数值，或是把企业按照规模分成小组，计算出每一组的平均数值，然后把这些数值提供给加盟企业。经营者根据智囊团提供的信息，找出自己公司各项比率的特点。如果与平均值的偏差过大，正向的偏差继续保持，负向的偏差则加以改进。
只要严守信息秘密，设立此类服务机构并非梦想。在英国，与此类似的工作被称为公司间的比较（Interfirmparisons），由公司比较中心（The。Centre。for。Interfirmparisons）这一机构来完成，此机构对加盟公司提供的各项比率给出严格的定义，以确保所提供的数据毫无偏差。
比率的应用方法大体可分为以上三种，当然这三种方法并非彼此毫不相容，我们可以根据公司的性质以及获得财务信息的难易程度，设立适合自己公司的比率监控机构，及时发现异常情况并采取改进措施。
关于标准的应用方法，我向大家介绍了美国20世纪70年代的动向，这对于下一章理解企业的战略论将会有很大的帮助。
20世纪60年代中期，当时通用电气的副总经理波尔什曾经对影响企业收益率的因素非常感兴趣。灯泡和冰箱同为通用电气所销售的产品，它们的销售额与市场占有率相差无几，但为什么收益率（投入资本的利润率）却完全不同呢？A公司和B公司同样生产叉车，市场占有率同为15％，可为什么它们的收益率却有着天壤之别呢？
波尔什认为，分析并积极控制影响收益率的决定性因素，可改变产品系列乃至通用电气整体的收益率。
此后，哈佛商学院继承了此项研究，以半公开的形式推进这项工作。与英国开展的公司比较工作一样，他们匿名征集了57家企业620个产品系列的数据，在电脑上进行相关分析。这个项目目前被命名为“市场战略的利润影响”（PIMS，Profit。Impact。of。Market。Strategies），其具体内容已经十分明确。在此我想说明的是，投资收益率（ROI）是衡量企业家成功与否的指标之一，在采取市场行动提高收益率的过程中，“市场战略的利润影响”项目明确了以下几点。A随着市场占有率的提高，投入资本的利润率也有所增加（图1…19），理由如下：。制造及销售中的规模经济
。通过价格支配市场的能力
。管理力量雄厚通过更进一步分析我们发现，拥有较高市场占有率的业务与市场占有率较低的业务之间最根本的差异，在于两者投入资本的收益率不同。这些差异体现在：。市场占有率的提高不会使资本周转率提高，但销售利润率却大幅提高（投入资本收益率为后两者的乘积）。
。采购费（在日本为对外订货、转包与零件采购费的合计）是对市场占有率反应最敏感的成本费用，成本与市场占有率成反比，原因之一便是市场占有率越高，公司内部生产的产品比率越高。
第六部分《企业参谋》 战略思考入门（12）
。广告宣传费以及其他销售费的增加与销售额并不成正比。
。市场占有率高的商品充分考虑了性价比与收益率的关系。此外，从行业种类来看：。与购买率高的商品相比，购买率低的商品市场占有率对收益率的影响更大。
。市场划分较细的行业（用户数量较多，并且不固定），市场占有率对收益率的影响更大。B商品质量也是收益率的决定性因素（图1…20）。
C产品质量低劣，即使花费较多的广告宣传费，也无法提高收益率，甚至会使收益率降低（图1…21）。
D市场占有率低，却大量投入研发费用，也会使收益率降低。在市场占有率较高的情况下，投入较多的研发费用则会提高收益率（图1…22）。
E在资本集约型产业中，市场占有率低意味着收益率将会非常低下。投入再多的广告宣传费，情况也只能恶化（图。1…23、。图1…24）。
F中等规模的公司所从事的业务与大规模或小规模公司相比，收益率要低。以中等速度实行多样化的公司，与多元化发展速度较快，或是产品单一化的公司相比，收益率要低（图1…25、图1…26）。
G大企业的某项业务市场占有率较高，该项业务将获得较高的收益率（图1…27）。
图1…19投入资本收益率（ROI）随着市场占有率的增加呈直线增长。图1…20产品质量也是决定收益率的重要因素
图1…21把广告费用于劣质产品的宣传，得不到回报。图1…22市场占有率低下，投入研发费用也得不到回报
图1…23资本集中，市场占有率低。图1…24企图依靠广告费挽回局面，只会使企业形势更加恶化
图1…25中等规模的企业所从事的业务收益率普遍低下。图1…26中途采取多元化策略，依然有不少问题
图1…27大型企业市场占有率较高的业务收益率高综上所述，对收益率影响较大的因素非常有限，如果企业的高管能够定量把握每一项因素的变动值，便掌握了开启业务成功大门的钥匙。例如，假定下一年度使用的资金为1。000亿日元，何种业务能够使这部分投资获得最大限度的回报——在此类问题上，管理者将得到重大启示。此外，当企业领导者收到几份商业计划（或投资计划）时，对于计划中风险的大小，也可进行初步鉴定。再举一个更具体的例子，在总公司确定了广告宣传费的使用框架之后，管理者可以对各产品系列的市场优势以及用户心目中的产品质量做出分析，在此基础之上决定如何把广告宣传费分配于诸多的产品系列，才能获得最大限度的回报。
我们虽然无法利用诸如市场战略的利润影响等一般化的方法解决所有的问题，但根据各部门势力的强弱和销售额采取决策的方法是不科学的，与此相比，市场战略的利润影响不失为一种风险较小的方法。事实上，如果不使用这种客观的方法，定量地对系列产品进行项目管理将变得非常困难。
第六部分《企业参谋》 企业的战略思考（1）
在第一章做过铺垫之后，第二章我们将具体讲述如何制定战略规划。在公司里，需要对战略进行思考的绝不仅仅是企划部一个部门。目前，日本的大型企业各部门责权明确，需要业务部门各自充分发挥作用，否则无论上面如何努力，如果业务部门提供的信息不够准确或提交的方案质量过差，则只会增加决策的错误。在本章中我们将讲述一些具体的战略规划，如公司智囊团所实施的具有代表性的企业战略规划，系列产品的项目组合管理，业务部提出的行之有效的产品和市场战略，业务部与公司核心领导之间在沟通方面的中长期战略规划等。
不过，以下将论述的只是企业家与咨询顾问设想的例子，是他们运用上一章所涉及的解决问题的方法，对疑难问题进行思考的过程，这一点请诸位读者务必理解。这种例子如果是在技术领域，立刻可以照此去制造产品并赚钱，因此大家习惯于争先恐后地利用国外的技术。而在管理上，大家起初也按照同样的习惯不断引进计划评审技术（PERT）、管理信息系统（MIS）以及规划—设计—预算法（PPBS）等方法（这些体系都在向人的能力和习惯挑战），但应用起来却并不顺利。仅从形式上模仿是看不到真正效果的。如果始终如一地贯彻这些方法，定会卓有成效，但由于企业妄图用舶来品应急，无力追加大量的人力与投资，导致最终半途而废，无法收到满意的效果。
第二章企业的战略思考我认为，管理过程应该从切中问题要害的质疑开始，采用正规的方法解决问题。不同的企业最终应找到适合自己企业的道路。正如钥匙与锁的关系，没有偶然吻合的情况。为企业高层管理者提供咨询，感觉最棘手的是每当我说“没有现成的方案，只能按照您公司的情况制定方案”时，对方总是非常困惑——“您的公司每年接手几百项咨询项目，肯定会有一个现成的方案适合我们”。如果直接回答说“没有”，显得过于冷淡，但在深入了解对方公司的情况之前，告诉对方“这个方案适用于您的情况”，这样做会让专家于心不安。最理想的情况是对方提出这样的请求：“听说您的公司做过不少这方面的工作，取得了卓越的成果，我们公司遇到了诸如此类的问题，您愿意与我们公司的员工同心协力解决问题吗？”
对于真正从事咨询工作，而并非对外出售技能的人而言，他们需要做的也许并不是亲自操刀为病人动手术、生产药物以及为病人用药，此类工作应该由公司的最高管理者身先士卒。
下面请大家来思考几个在经营方法上应用战略思考的实例。需要事先说明的是，以下所涉及的各领域的例子都不是最近出现的，但在内容上却并未局限于固有的常识，而是体现了我自己的经验和思路。请大家在充分认同这一点的基础之上继续阅读。
中期经营战略规划
企业的高管是无法在朝夕之间制定出某种战略规划并具体发挥其作用的。制定短期规划的任务应该交给一线的管理者去完成。把所有信息都上传到公司的核心领导层，之后等待其指示，公司的“中枢神经”将处于麻痹状态。从另一方面而言，无论公司内部汇集了怎样优秀的人才，制定10年甚至15年后的战略也只能依靠设想。无论调查归纳预测法等方法如何完善，也只不过是各种感觉的叠加而已。此外，即使我们能够正确预测到各种事态在10年后的发展，而企业所处环境中将出现的变数，与现在所能做出的最合理的假设之间也会相去甚远。
因此，作为参谋的智囊团无法为短期或长期规划出谋划策，他们所制定的应该是中期经营战略规划。这里所说的“中期”，指的是以3年为核心，上下波动1…2年。只有以这一时间为限制定规划，战略的优劣才能够最大限度地体现出企业的业绩。
我对于乍看起来顺理成章之事非常在意是有缘由的。如今，不少总经理事无巨细地对所有问题做出决策，在这种趋势下我想强调的是，公司的最高领导者必须是公司的舵手。不少领导者并未在协商一致的基础上，与中层管理者进行合理的分工，为此出现了两个极端：有些领导者在制定长期规划与设想中耗费了过多的时间，而有些领导者则对日常琐事指手画脚。只有达成这样的默契——由领导者负责制定并实施中期规划，把处理日常业务的权限授予各直属部门经理，至于未来的愿景，则发动全体员工在夏天休假时躺在海边去思考（或是每天早上坐在马桶上思考），才能够合理有效地发挥众人的聪明才智。
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架