购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。
产品
中国的制造商们面临着以下三个方面的产品问题。首先是质量问题，其次是产品专业化问题，第三个是产品创新问题。质量的提高可以使标准化的产品（如冰箱、手机、彩电等）在市场上更具竞争力；产品专业化可以使中国进入一些高端产品的市场，这意味着可以以较高的价格卖出并获取较高的利润率；第三个阶段是产品创新，较早地采用新技术不仅可以获得最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。
国内企业的高级经理人一直在努力，他们试图改变外界对“中国制造”所形成的“低质低价”的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，中国的高级经理人应努力使产品质量与外国产品相匹配。当海尔的张瑞敏确立海尔质量方针时，他成功地引起了大家对质量的关注。有一次，由于一台坏冰箱引起了一位顾客的抱怨，张瑞敏检查了全厂并发现了76台有质量缺陷的冰箱，他把这些有缺陷的机器堆在一起，并当着安装这些机器的工人的面挥动大锤，将其砸烂。在他的带领之下，工人们在生产冰箱时格外小心，废品率大大降低。他的这种非常规的处置次品的方式深深地影响了每位员工，他通过这种方式很明确地告诉其员工：产品质量低下是不能容忍的（纽约时报，2000年7月23日）。这种强有力的方法奏效了，时至今日，海尔已经在发达国家市场上拥有62家经销商和约3000个分销点。
由于中国即将加入WTO，张瑞敏认为，中国企业将无法在国内市场占有优势，除非它们能在发达国家占据一定的市场份额。质量策略决不是仅仅为出口的目的，而且也是为在国内市场上取得成功并获得利润。
缺少最新技术可能会使国内企业付出高昂的代价，当国内企业在VCD市场占有优势的时候，他们在开发DVD产品上的进展非常缓慢。因此，松下、飞利浦、索尼、先锋等企业抓住了DVD这块大饼，国内企业只能分享很小的一块，并且还只能以很低的价格卖出，这将给国内企业从外来品牌手中夺回市场份额带来很大难度。
在价值链的技术这一环节上，一些国内企业正为此进行积极努力。康佳集团在1998年销售了470万彩电，占国内彩电市场份额的25％。在外来品牌已经占有了国内市场的4050％，而且外来品牌彩电的技术水平也相对要高的情况下，康佳正计划将高清晰度彩电引入美国市场，它将以其他外国品牌一半的价格向市场供应大屏幕高清晰度电视。随着技术的提高和竞争价格的下降，康佳感觉到自己可以维持一个合理的价格、利润水平。在参与传统彩电竞争的同时，康佳正在积极追求新技术带来的利润。在消费类电子领域，康佳正通过技术进行跳跃式发展（纽约时报，1999年4月1日）。
由于外来品牌的彩电占据了彩电市场的半壁江山，中国的彩电制造商们已经意识到未来的竞争离不开技术的创新，通过降价扩大市场份额的时代将一去不复返。“熊猫”的一位销售总经理曾肯定地说：“没有技术的支撑和非常具有竞争力的产品，彩电行业将面临种种困难和危机”（中国经济周刊，2001年2月26日）。现在，国内已经有5个国家级的研发中心带头从事技术创新。创维已经推出了“健康电视”，厦华也推出了变频电视。
通过降价，可以赢得较多的低端市场份额，而采用新产品、新技术却可以赢得高端市场――一个可以创造品牌价值和长期受益的市场。“飞利浦”和“夏普”都把中国市场作为推出新型电视的首选市场，这些新型电视包括背投电视、等离子平面电视等。集中于研发和产品推广的策略将使中国企业加入到这场竞争游戏中来。
结论――中国企业在营销中的五条指导性原则：
1． 将营销战略集中于创造品牌价值。
2． 要战略性地而不是战术性地定价。
3． 将分销战略与长期品牌规划相结合。
4． 利用顾客导向的研发投入，有选择地进入国内和国际的高端市场。
5． 营销是一个不断学习的“游戏”，投资应该花在更好地了解客户需求方面，因为国外的竞争对手肯定会这么做！
开拓市场3大要素
新经济要求每一行业都要有两种市场，一是实体市场，也就是所谓的“集市”；二是虚拟市场，也就是所谓的“市场空间”。在网络经济推动下，大部分的行业（包括银行业、保险业和旅游业等）都增加了在市场空间中亮相的机会。
这让人看到了今日开拓市场的三大推动要素：顾客心目中的价值、核心能力和合作网络。
**如何实现顾客最大价值**
经营一家“以顾客为中心”的公司：企业已了解到，拥有顾客要比拥有产品、工厂或设备更有价值，如耐克已不自行生产运动鞋。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品。相反地，企业正建立起产品线，以便能交叉出售多种产品给目前的顾客。对于客户经理而言，其中的挑战在于：了解顾客的想法，以及安排适当的产品搭配。
把重心放在顾客价值和顾客满意度上：从短期来看，企业常常可藉由高压式的推销手法，赚到更多的钱。为了尽快成交，许多销售人员常常会言过其实。但此种战术会导致顾客失望、顾客流失率增加，以及高昂的新顾客开发成本。明智的企业会开发出名副其实的品牌，他们会更进一步持续地追求新价值，并将之纳入顾客的活动与满意度之中。
发展出能呼应顾客偏好的渠道：虽然顾客希望能以不同的方式来取得产品，但企业常常会保留与保护某种形式的渠道。举例而言，许多人希望能不必到汽车经销商处购买汽车，而是通过目录邮购的方式，就像是订购一台戴尔电脑一样。然而，汽车公司却在经销权上大举投资，此举有碍于建立起直接销售的渠道――因为这会与公司的经销商抢生意。但当消费者对公司施加的压力愈来愈高时，只要有一家公司揭竿而起，向现有的渠道挑战，改变将会成为一股难以抗拒的力量。就长期来看，顾客在渠道上的偏好，终将取得上风。
以营销记分卡来发展并管理企业：最高管理阶层基本上是藉由财务记分卡来引导企业的方向，也就是该公司的损益表和资产负债表。但企业绩效是在市场上活动的结果。企业如果够聪明，应该准备一份“营销记分卡”，用于追踪那些以市场为基础的变数，例如心理占有率、顾客满意度、顾客折损率、相对的产品品质，它可提醒管理阶层注意到即将面临的企业挑战和机会。
以顾客的终生价值来获取利润：企业必须突破以销售为唯一目的的思考窠臼。他们必须考虑顾客的终生价值，也就是期待可从该顾客身上获得多少未来利润。他们必须思考：如何才能在某一类别中，与某位顾客做成更大笔的生意。所以，企业的目标在于：为顾客带来更长期的价值，并因此创造出与之维系更久的顾客。
在数字经济之中，竞争优势多衍生自关系资本，而较少衍生自传统的实体资本。企业放在增加每位顾客业务量上的重心，并不亚于力求增加市场占有率的重心。企业所掌握的市场占有率高，未必等于拥有许多忠实的顾客。事实上，企业有可能会在维系市场占有率的同时，却忍痛牺牲或替换了相当大百分比的顾客。而企业一旦把重心放在扩大顾客占有率上，企业必须重新界定其产品组合、服务组合、渠道组合以及沟通组合。明智的企业会表现得像是用心栽培花草的园丁一样，而不是扮演狩猎者的角色。
**踏踏实实培植核心能力**
当今企业，核心能力是第二个推动要素。大部分的公司都经营三种不同的业务：产品创新和商业化的业务、顾客关系的业务以及运营和基础构架的业务。而在数字经济的背景下，每一种业务都需要不同的技术。企业的心态已大大不同，从“规模变大”和“变得更好”，转变为“速度变快”和“变得与众不同”。
将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去：没有公司具有如此优异的能力，能自行执行所有的活动。亨利·福特时代――想要拥有并执行所有制造汽车的流程，包括制造轮胎、座椅和玻璃――已告结束。企业现在愿意把非核心的活动，交给更具执行效率的外包厂商处理。
以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象：企业至少要以竞争者的绩效水准，来衡量本身的绩效。但企业也可以藉由观察其它产业中的某些享有盛名的公司，而从中获益匪浅。例如企业可学习3M公司的创新精神；迪斯尼如何训练服务导向的员工；联邦快递后勤运送的流程；以及班恩邮购如何做到完善的顾客服务等等。
不断创造出新的竞争优势：哈佛商学院的迈克尔·波特教授，鼓励企业应发展出持续的竞争优势。每一家企业当然都想要达成这种竞争优势，但在这个变动快速的世界中，任何竞争优势都无法长久持续：竞争对手很快便能复制你的竞争优势，因此而降低了竞争优势的力量。然而，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值，来让自己能够持续为顾客寻找并创造新价值。
以管理各种流程的跨部门团队来经营企业：数百年来，企业都是通过各种不同的部门来执行各项活动。各个不同功能部门的专业化，创造出了部门的效率，却也造成部门间的沟通协调不良，以及权利冲突。迈克尔·汉姆和詹姆士所著的《改造企业》一书，最大的贡献就是把我们的注意力从企业各个不同的功能部门，转移至企业各个不同的流程之上。与功能部门相比，流程所包含的范围较大，而且更为重要。此外，流程还可以传递出顾客所重视的结果。流程包括：新产品的发展流程、订货付款流程，以及增加并留住顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的投入。企业创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队，以便能顺利地投顾客所好。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。
同时涉足“集市”和“市场空间”：今日，各企业都已体会到发展网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的资讯，并推广其产品服务。有些公司甚至把网站转变为直接销售的渠道。然而，过度依赖零售商的企业，比较缺乏通过网络来进行销售的空间。零售商当然不欢迎其供应商通过网络来抢生意，零售商可能会威胁要停止销售该公司的产品。即使企业决定不把网络当做是一种销售渠道，至少也要把“市场空间”用于采购、人员招聘、培训、内部沟通以及收集资讯之上。
**建立持久可靠的合作伙伴网络**
今日市场的第三个推动要素，便是合作网络。合作网络包含了企业、以及与公司之间存有商业上的互利关系的股东。在新经济中，竞争愈来愈不是存在于企业之间，而是存在于合作网络之间。能够建立起较佳合作网络的企业，会从中获益匪浅。
把重心放在力求各种利害关系人利益的平衡之上：企业存在的目的，便是为了满足股东的利益。但企业正逐渐认识到，要为股东提供服务，首先必须要充分满足利害关系人的需求。小比尔·马利欧特是这样做的：首先要让员工感到满意，接下来他们才会让我们的客人满意，而满意的顾客会经常回来光顾，而这又会让利害关系人口袋满满。假如你让你的顾客、员工和合伙人感到满意的话，利润自然会跟着来。
慷慨地酬谢企业的合作伙伴：企业曾一度认为，只要付给员工、供应商和经销商的钱愈少，那么自己就会赚到最多的钱。然而，时至今日，我们都了解，只要员工、供应商和经销商拿到的钱愈多，他们便会工作得愈卖力，最后会使得市场大饼变得更大。许多很赚钱的公司，对于合伙人都很大方。
只与较少数的供应商来往，并把他们转变为合作伙伴：传统上，企业偏爱向数家供应商采购，以使他们相互竞争该公司的业务。在此种过程中，企业可从供应商处取得让步，并压低成本。然而，企业却未能意识到此种作生意方式的高昂成本：企业必须密切注意每家供应商的动态、各家供应商不同的产品品质，而且由于供应商知道自己随时可能遭到撤换，所以便不会在必要的设备上大举投资。最后，企业终于开始体会到供应商“贵精不贵多”的好处：企业可把那些数目不多但不错的供应商，转变为合作伙伴。这些供应商会大手笔投资在生产设备之上，而且会参与产品的设计决策，即使在货源青黄不接的时期，他们在供货上也不会出纰漏。
从零作起――一个卖报老汉的市场化策�