CONG，引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克·杰克森、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角，最近又与迈阿密风云男主
角唐强生（Don
Johnson）签约演出新CF，声势更大。这一系列广告影片，风靡了全世界的新一代，使其品牌形象不断上升，甚至有凌驾可口可乐之上的趋势。？ぁ？
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2。5∶1，缩小到1985年的1。15∶1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底
，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年古典可口可乐才夺回宝座。？？
专家点评：
百事可乐从产品命名开始便矛头直指强势对手可口可乐，到更新包装低价攻击，再到寻求可口可乐的弱势市场谋划布局，直至精心设计CF演绎品牌内涵，无一不表现出百事可乐对市场和消费者的深刻理解与独到诠释，而这种入木三分的认识和独具匠心的运筹帷幄，全来自百事可乐卓越的市场感知能力。基于丰富市场知识基础之上的市场感知能力，不仅能了解顾客价值曲线上的各价值要素，还能辨别在不同的环境下，不同细分市场和目标顾客对各价值要素的敏感程度，并且在深入分析顾客的同时，时刻不忘竞争对手，密切监测竞争对手的动向，把握适时的竞争格局，据此制定极具针对性的竞争战略和营销策略。这种市场驱动型战略思维正是企业获得与维持竞争优势的有效途径。
可口可乐公司的“自乱”也给了百事可乐以可乘之机。文中没有提到的是，可口可乐公司营销战略中最大的败笔是其全面更改可口可乐的配方，降低了大批消费者的忠诚度，导致市场占有率大幅下降，而百事可乐借机扩张市场，最后可口可乐公司不得不重新使用老配方，但市场版图已是今非昔比。
案例2：朝日挑战麒麟
麒麟啤酒（市场领先者）VS朝日啤酒（市场挑战者）
挑战途径：攻击市场领先者
挑战策略：集中全部资源发展新产品进行迂回进攻＋实力足够强大后发起以价格战为手段的正面进攻
挑战结果：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒销售量的64％，朝日啤酒险些连行业第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波乐”成为日本啤酒行业中的第一品牌；1998年，“舒波乐”登上了单个品牌市场份额第一的宝座；2000年，朝日啤酒公司总销量第一。
2002年发布的数据表明，多年雄踞日本啤酒类制品销量第一的麒麟让位给了老对手朝日。1976年，麒麟啤酒是曾经占有日本啤酒销售量的64％的垄断企业，朝日啤酒却曾经险些连行业第三的位置也保不住。时隔20多年后，一个弱小的企业竟然在竞争中越战越强，销量跃居第一。这一进一退，引起了日本经济界的关注。《日本经济新闻》发表社论，题目是“啤酒业界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”
回顾日本啤酒业的发展史会发现：在市场发生大的变化时期，抓住消费结构变化和市场结构变化的机会是企业起飞的重要因素。然而，能不能及时地洞察、把握这种市场变化，是能不能抓住发展机会的决定性要素。战前，大日本麦酒独步天下，麒麟要弱小的多。战后，麒麟是靠抓住消费结构变化机会起飞的，也是因为未能洞察消费结构变化、被朝日捷足先登而开始走下坡路的。
在战后的相当长的时间内，朝日啤酒由于允许三得利公司运用自己的特约店销售系统，销售额每况愈下。到1980年，几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年，这一年，？靠诠闾？郎担任了朝日啤酒的社长，在生产上采用了非加热技术生产，提高原材料质量、开始大规模的广告攻势。同时，花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒，给朝日带来了一新的面貌。次年，朝日啤酒迈出了决定性的一步，推出了“舒波乐”品牌。“舒波乐”的开发，推出了“干啤”这一啤酒新观念，把握了随着食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化，给没有强势品牌的日本啤酒业带来了革命性的变化，掀起了日本啤酒业树立品牌之战。
挑战者的战略――鲜度经营
朝日推出“舒波乐”的第一年度，销售额比上一年度增加了33％。看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模，在消费者热情的支持下，朝日啤酒的市场份额开始迅速回升，从1986年的10％左右上升为1988年的20。6％。
1993年濑户决定实施“鲜度经营”战略，这是他挑战日本啤酒行业第一的方略，那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战略。濑户首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，只是“行星”，“舒波乐”才是太阳。而朝日当时作为第二位的企业，在拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。濑户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”，那就是“集中经营资源”。在“集中经营资源”的指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，彻底强调舒品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点，开始了夺取第一的挑战。
濑户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略，他回顾朝日挑战鲜度的历史时说了下述这样一段话：
公开了“生啤No。1宣言”之后，我趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。职员们的慢吞吞的想法是“一点点地增加鲜度就行了”，我却大声疾呼：“一鼓作气干到底”。迄今为止，啤酒从成品到送到顾客手里要花15天，我却说：“10天以内送到！”要做到这一点，不改变包括各种条件的整个系统是办不到的。大家的反应是“办不到”。这时候就要看主帅的领导能力了。我只有一句话：“干”！花了一年，这个目标大致实现了。我又说了，“只要干不就实现了？再缩短点！”当时，从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天，所以最初认为不可能的10天目标大致实现以后，9。5天、8天、7天，逐渐缩短。我现在强调的是“从成品到销售店缩短到4天”，追求是没止境的！
麒麟犯了错误
《日本经济新闻》的社论指出：“居于首位的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误，是没有可乘之机的。”那末，麒麟有没有战略上的错误呢？当然有。
1993年朝日啤酒在电视上播出了“生啤酒销量No。1舒波乐”的广告。这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，也引发了对手战略上的错误。1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急落。
在销售战略上，一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最少的，虽然自己的特约批发商可以搞专营，但零售商那里却是要顺应顾客要求的，同样的销售条件下，回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说：作为第一大厂商麒麟的跋扈是导致战略失误的根本原因。
从这一年起，“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年，在舒波乐品牌诞生10年以后，终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。
如前所述，日本啤酒行业历来没有价格竞争，1994年以后，随着泡沫经济崩溃后的萧条长期化，日本消费者期待低价格商品的心理逐渐表现出来，三得利的发泡酒打响了价格战的第一枪，札幌和麒麟相继加入，“麒麟淡丽”品牌的诞生扭转了发泡酒作为廉价啤酒的形象，使之商品价值大大提高，发泡酒成为啤酒最有力的替代商品。当时，朝日为了集中经营资源把舒波乐市场扩展到顶峰，一直宣称不搞发泡酒。2000年下半期，由于长期萧条、国民收入下降的影响，舒波乐的市场扩展暂时告一段落，朝日开始集中经营资源突破发泡酒，“朝日本生”品牌、味觉、宣传都给人以耳目一新的感觉，销量突飞猛进，一举把朝日啤酒推上了啤酒制造厂商单独结算销售额第一的地位。
专家点评：
朝日战胜麒麟的案例，是一个典型的利用价值创新的战略逻辑来超越竞争对手，获得竞争优势的案例。价值创新的战略逻辑与一般的创新思维最大的不同点在于，它是从顾客而非技术的角度来分析创新活动，并借助价值曲线这一工具来描述最终的创新结果，其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准，使新产品的价值曲线显著不同于原有产品或服务的价值曲线，其成功是以顾客最终接受新产品或服务的价值标准为标志。
消费者的喜好是不断变化的。这些变化对市场导向的企业意味着机会，而对于内部导向的企业则无异于一场灾难。麒麟的起飞是靠抓住了消费结构的变化，而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消费结构的变化。朝日敏锐觉察到消费者对啤酒潜在需求上的变化，全力推出“干啤”这一啤酒新观念，并为了保证战略构想的实施，集中企业资源，全力打造标志性干啤品牌。这一过程中最为重要的是，朝日重组了顾客的价值曲线。经过持续的运营流程改善，朝日大大提高了“啤酒鲜度”这一价值要素，其结果是朝日所描绘的价值曲线显著不同于竞争对手，并且这种新的价值标准是为顾客所接受的，最终赢得了顾客，赢得了市场。
但需要注意的是，以这种价值创新的途径所形成的新经营模式，若不能以企业自有核心技术作为支撑，可能很容易被竞争对手模仿，企业只能在有限的时间内获得竞争优势。长久之计在于，企业应利用这段有限的时间，利用学习曲线迅速的降低成本，从成本上来阻遏竞争对手的模仿。
案例3：蒙牛传奇：借力打力
伊利乳业（市场领先者）VS蒙牛乳业（市场挑战者）
挑战途径：攻击市场领先者
挑战策略：一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场，但实际这可以看做是迂回进攻的手段；一个时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。
挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。
蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇