和人际关系的媒介，有时一杯酒下肚，人与人之间的距离会立即拉近了许多，“一杯酒
捧英雄”也是这个道理。有时候，一杯酒的威力可以顶住一支军队，使百万雄兵不战而
退，更何况人与之间的小小冲突呢？
⑤冷却降温。冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解，往住收效甚微，
搞不好还会火上加油，弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要
接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调节。这和军事上的道理是一样的，首先要
停火，双方不要接触，在各自后退之后，再开始谈判。其实有些感情冲突不需要调节，
随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。
⑥注意给双方留台阶。在人们的冲突中，有一种情况是经常发生的；冲突的双方均
已知道自己的错误（或有一方已意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互
不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如，仓库
主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁
者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担
部分责任，例如说，“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲
突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎
么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，
仓库主任哪有不顺水推舟的道理。
当然，除了上面谈到之外，调节冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句
恰到好处的话可以消所有的冲突。
6．巧妙惩罚见成效
批评不好掌握，也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批评。批评不能像赞扬那样
随便，一定要准备充分，要一下子让对方心服口服。信口开河的批评，大发雷霆的责骂
都要尽量避兔，因为这既不容易收到效果，又容易伤对方的心。要批评的对象是那些犯
了错误，但又没有认识到错误或认识不深刻的人，而对那些已经认识了错误而又有悔改
之意的人，要宽宏大量，不要批评。
因为从效果来看，批评要达到的目的是让人改正海过，如果他已经感到十分内疚，
承认了错误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对他说，“没什么，下次要注意”，
他会感到非常温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说不定会产生怨恨。
有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数人都犯错误之时。中国有句成语叫“法
不责众”。受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人都会想：“大家都这样。又
不是我一个人，凭什么……”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不
定还会“犯众怒”。
那么这时应该怎么办呢？比如，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会
场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，
他只是表扬了财务部主任，大大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。这一手
显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人有正当理由，如果不分清红皂白，将他们
全部责骂一通，不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他
人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕
责骂。所以，在这时表扬少数人是最佳选择，既然表扬好的，又压抑了不好的，既没有
得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫他们有口难辩。
一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过，只要订立一部规章制度，然
后企业领导人摆出一副铁面无私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候
手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一下就会发现，事情还并不是这
么简单。一个高明的企业领导人，罚起人来也需要有高超的技巧。
曾经有家百货公司为提高服务品质，定下一条规定：凡和顾客吵嘴的售货员，扣发
当月奖金。这条规定执行后，发现一个弊端，一个售货灵若在月初与顾客吵嘴一次，那
么他当月奖金就役指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾忌地与顾客大吵。后来有人向
经理提出一条建议。建议规定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现良
好，有悔过之意，仍可发回奖金40％，这样一来，一个偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金
之后，仍没有失去全部希望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。
还有另一种范例一“灯泡事件”。有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片
漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给10
0元。”一会儿浴室顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不
但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就
拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光
的，再没发生过黑灯暗火的事情。
有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月
后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”
之大忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们
管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可
以如法炮制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至
自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的
迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。
这三个例子显示了在惩罚时，所要注意的三个问题：第一是怎在罚了人之后又使人
不完全丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。第二是
怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎样绕开“法不责众’的
陷阱，逐级分散风险。
“使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有功的人不如用犯错误的人，这表面
上看来似乎是违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有功受奖，有过受罚，这是
一般常识。可是，要使一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲望是不断提高的，
这种奖励可能一次比一次更高，才能激发有功者。
而且，这种奖励除了物质之外，还有升官的形式，但职位是有限的，一个厂长最多
把他的部下提升为副厂长，职务到顶了，动力也就随之减弱。所以“使功”不但代价会
不断增加，而且困难也会随之增加，如果碰上居功自傲的，就更难对付了。犯过错误的
人则不然，在受到社会的歧视和冷落之后，他们最大的愿望，就是重新再确定自己的价
值，并让它得到社会的承认，他们往往要求很少而贡献很多，工作努力、任劳任怨。所
以促使他们立功的动力，要比有功者要大得多。这是因为他们所处的环境，已使他们不
再奢望得到什么奖励和地位了，只要能够有人看中他们、使用他们，他们就感到十分满
意了。如果你们信任他们，那么他们一定会感恩戴德，将自己的一切都贡献出来，肝脑
涂地，在所不辞。
如何对待犯错误的人和他们所犯的错误，是一个改革时代的企业家必须谨慎对待的
问题。如果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己树敌，增加改革的阻
力，这其中大有文章。
转型期往住是动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未卜，一切都
有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不一定所有的行为都是正确的、必要的，但
是在没有找到正确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。既然如此，那么犯错误
就难免了。在这时，用人者一定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方
式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证的观点来看，错误本身属不可
取，但犯错的行为却末必不可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误告
诉后人此路不通。
因一个人犯错误，就否定他自身的价值，这是用人者之大忌。例如，一个人一旦犯
一次错误，就被认为再也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种做法往往会产生
非常消极的后果，会导致无穷无尽的“翻案”，使企业领导人整天纠缠在没完没了的历
史旧帐中。一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联系起来之后，那么犯错误的人只
有采取两种方法才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错误，否则他将永远无法
恢复其自身的价值。所以一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人的使用区别对
侍。批评错误是对事而言，目的是为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，不应
妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他的能力和素质。
当一个人的价值仍旧被肯定时，他就会很冷静地对待自己的错误，并勇于承认它。
相反，若他本身的价值因他所犯的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批
评，也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自己。而且这样做本身对处
理错误也毫无益处。即使一个人所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领
导人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价值。每个人都会有自己擅长
的领域和不擅长的领域，如果说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的
错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后，应该愧疚的是用人者，而不
是他自己。所以没有理由因此而影响在其他方面的使用和晋升。
为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注意的一个原则。尤其是遣德品性方面的
错误，如贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来的小偷是准备痛改前非的，可
是由于名声已传开，再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况下，重操旧业。但
是如果能够为他们换一个环境，并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。另外，把
错误记人档案也要慎重，原则是能不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一记，
关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都
不应记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当载人档案。
处世经（第三章）
六、拜倒在“上帝”面前
1．每天都要量顾客的体温
松下认为，企业和顾客的关系是企业的生命线，企业获得了顾客，就能兴旺，失去
了顾客，就断了生路。企业和顾客是以各种方式发生关系产生联系的，但不管采取何种
方式，都有着基本的伦理准则。这也就是现代企业所形成的顾客观。不少优秀企业家在
总结成功经验时，把一顾客观归纳为“用户就是上帝”，“顾客至上”，称之为顾客第
一原理。
号称“经营之神”的松下幸之助就具有强烈的顾客至上的观念。他要求手下的业务
经理和工作人员对自已顾客的名单必须有和生产单位一样精确的统计数字。他常说，
“我们每天都要测量顾客的体温。”松下公司热心为顾客服务，随时了解消费者的需要
和改进意见。特别是遍布全日本的2．3万家松下电器系列销售点，就像2．3万枚探针，
使松下公司始终具有很高的市场占有率。
其实，在顾客这个复杂群体中，包含了不同阶层、职业、生活习惯和消费兴趣等特
点的公众，各个顾客之间是相互关联，互相影响的。每一个顾客在使用某一物品后，他
还会通过影响作用促进或抑制其他人的购买行为，从而在更大范围和程度上影响企业的
产品销售和收入。一个好的产品或一宗良好的服务，可以随着顾客信誉的提高，不断地
扩大市场。相反，低劣的产品和服务会由于顾客的传播而名声扫地，甚至关门倒闭。
松下指出，顾客第一原理实际上就是要求企业树立以顾客为中心的观念，了解顾客
的需要和对产品的意见，提供优质产品和完善的服务，建立良好的顾客关系。在激烈的
市场竟争中，重视顾客，关心顾客，方便顾客也会给经济者带来成功的机会。
建立良好的顾