己的使命）。这次集会和松下的讲话，对以后松下电器的发展，尤其是精神指导方面，
有着重大的意义。也就是这次集会，使松下依靠员工的理念豁然贯通，明确起来。后来，
松下在其《工作．生活．梦》中写道：
“如此一来，奇怪的事情发生了！从前若对员工有什么要求，都会因为‘又要麻烦
他们’而有所顾忌。可是基于这个使命，就能毫不客气地要求大家合作，指导的精神全
然改观！”
在松下的经营管理中，不轻易解雇员工，不因企业经营的困境裁员，虽说企业的负
担暂时加重，松下认为却能由此培养出热爱企业、和企业一体的员工，这种收获是些小
损失所不能比拟的。
在企业经营领域，这样的做法一般被认为是自然和理所当然的，企业员工剩余裁员，
经营困难即裁员。并且，“减量经营”，即裁减多余人员，维持适当规模，被认为是正
确的经营之道。而松下却不轻易解雇员工。
在松下公司的历史上，有过一次大裁员，这次裁员把150O0名员工裁减到3500人。这
次裁员确确实实做了，但在公司却是出于无奈。1950年，战败的日本政府指斥松下为财
阀，限制其发展，无法发展的公司只好做出裁员的决定。后来，松下谈起此事，感慨无
限，他说这是自己最悲恸的事情。在松下公司此前的历史上还没有一个人是因为公司事
业不振而被解雇的。即使在战败初期的那些年，松下也没有因为经营的不景气而解雇过
人。
1950年的大裁员之前，松下公司也曾面临过一次即将大裁员的局面c那是19四年，美
国的经济恐慌波及世界各地，日本也不例外。一时间，裁员、减薪、缩小经营规模，比
比皆是，层出不穷。当时的松下公司，刚刚在大阪福冈区设立了工厂不久，有了些规模
气象。但在不景气的世界形势下，产品不断地制造出来了，却无法卖出去，仓库积压成
堆。针对这种情况，干部们拟定额了“生产减半，员工减半”的企划案，报请松下批示。
当时的松下身体欠佳，却要病榻上毅然做出了决定，一个员工电不解雇。
松下的决策，虽然加重了公司的负担，却换来了员工的感动。虽说生产减半，员工
们只上半天班；却没有一个员工休息。大家全力以赴推销库存产品，不到两个月就把仓
库里堆积如山的产品销售得一千二净，工厂也恢复了全天的运转，企业的难关度过了。
经营者虽然不必是一个持轮回报应观念的人，但好的意愿和效果，总会导致一些好的做
法。松下尊重人类的人道主义精神，就得到了应有的回报。
这里还要说“减量经营”的经营之道。初看起来，这和松下的不解雇政策是格格不
人的，而实际上却可相辅相成。减量，不一定要等。到冗员随处可见的时候。在雇用人
员的时候，就应该注意到这一点。如果雇用时就处理好了，当然也就不存在问题。而松
下的不解雇，从正常的经营状况和末来的发展来看，也是无员可解的。世人难得经营之
神松下幸之助的识见，不赞成员工少的时候，就把他们捧上天，员工剩余的时候，就把
他们扫地出门。松下认为，不加以严格训练，骄纵要不得，随意解雇要不得，“因一时
的挫折就把员工解雇，这在经营的信念上无疑是自己砸自己的饭碗”。如此，员工和世
人对经营者和企业的信任心、经营能力都会产生疑问，甚至造成恐慌。在这种问题上栽
了跟斗，要扭转形象，就颇为不易了。松下感到，员工时刻都盯着老板，不仅平时，紧
要关头更是如此。面临不景气、危机，老板能够临危不惧，沉着应战，员工们会表现得
更为积极、勇敢。经营者应成为部属和员工的主心骨。
虽说劳资关系可能是永恒的矛盾，但双方并非永远敌对。这种矛盾又一致的关系。
使员工每时每刻都盯着老板。
当然，员工不是永远用一种眼神盯着老板的。有时，他们可能是用怀疑、敌对的眼
神盯着老板、这时候的双方，有着边界清晰的阵营，不可超越。有时，员工是用观察、
挑剔的眼光盯着老板的，他们要以自己的观察来评判老板的品质、才能等等。有时，员
工是用关切信赖的眼光盯着老板的，这往往是关系到企业命运的紧要关头。也许，员工
在紧要关头射向老板的眼光最为殷切。此时，老板无形中被推到了舞台上的聚光灯下，
他的一举一动、一步颦一笑都受到热情的关注。此时的老板，最是老板，他的一句话，
可能鼓起大家的士气，扭转颓局，也可以使局面变得不可收拾。
这时，优秀的经营者首先应该一肩承担全部责任，即不怨天，也不忧人，有客观原
因也不去找；同时要有登高振臂而呼的气慨和必胜信念。虽然这些只不过是精神的力量，
而这种精神力量可以鼓舞起全体员工的精神力量，进而化为物质力量，冲破不景气，创
造新天地。
松下就是这样的老板。当20年代末的不景气影响到松下电器时，在周围纷纷裁员减
薪浪潮中，松下既不裁员也不减薪，却毅然减产，这种负责的态度和宏伟的气概感染了
员工，形成一支促销大军，不久就实现了销空库存、全员生产的局面。松下说，经营者
应该像战场上的指挥官一样，临危不惧，信念坚定。”经营者必须有‘我一定要克服这
个困难，而且一定能克服，的信念，否则很难克服困难。”
“具体来说，即便是因为不景气而无事可做，经营者也必须设法避免员工士气低落。
此时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者
说‘即使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工
的土气，让大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员
工说‘糟了’真是一点办法也没有’。那可真就糟了。”
松下幸之助自己是一个自主的、坦诚直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自
主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡寻下，松下
公司形成了自主自由的传统。
松下电器的传统是句括许多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为
松下公司对自己员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下先生
是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力作出反应，
而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望
大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”他认为，下属或员工完全这佯做了，就会使公
司的经营失去弹性。
其次，松下允许员工当面发表不平和不满。第二次世界大战以前，有一位候补员工
就向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工
迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了
足够的贡献，早己具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不
是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但其实，恐怕是公司忘
了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。
接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，他很赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大
家把不满表达出来，而不是闷在心里，那样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会
有多少好处的。
再次，松下要求部属和员工如实坦白地报告外界对于公司的不满。尽管这些事情听
起来是会让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据传，有一次一个员工被批发商狠狠
骂了一顿，说松下的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工
如实地向松下报告了。接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一
时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，很不好意思。自此以后，松下公司
与这家批发商的关系密切多了。
最后，松下不限制员工越级意见或建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，
即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表述主张。由此，他提醒那些居
于领导地位的干部，要有这种心理准备，并显示欢迎的姿态和支持的行动。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。
松下说，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护。只有毫不保留地建议，才能
获得人和，而提案，充分的、来自不同方面的提案．正是事业成功的途径。
无论是企业管理者之间的“和”，员工之间的“和”，还是企业管理者与员工之间
的“和”，对于企业来说，都很重要。无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企
业正常的动转。作为企业的主管，是必须认识到这一点的，并要努力实现这一目标，使
企业坚如磐石，坚不可推，
如何做到这一点呢？
第一，要开诚布公。这是企业中每个人都应做到的。
主管人员之间，员工之间，企业主管与员工三间，都要开诚布公。作为企业中的一
员，大家都具有共同的责任和目标，实现企业的利益。人与人之间只有以诚相待，相互
帮助，才会和谐相处。倘若每个人都怀有私心，只为了自己的利益而斗争，相互使诈，
则企业内部就如一盘散沙，根本没有聚合力，也就谈不上企业的战斗力了。
戴那公司曾被自己公司的总裁说为“拥有有史以来“财星”五百大企业中最差劲的
生产线”。这主要是因为部门之间不能真诚的合作，一步不到位，步步不到位。结果，
公司的目标难以达到。然而，在7O年代，其投资报酬率在“财星”五百大企业中竟跃居
第二，在经济萧条时期，也能发展并迅速恢复元气。这得益于戴那公司的生产原则，
“把你想说的告诉主管”和“信任”。
“把你想说的告诉主管”。只有真正执行工作的员工才最清楚工作的状况，但若他
不能把自己的心得与体会说出来，主管不会知道，一切也是枉然。在戴那，员工愿意对
老板说，而老板也愿意听。这努力的结果就是戴那公司的生产力，在过去七年中已增长
了一倍。1982年夏天，在经济最萧条的时候，戴那公司被迫遣散了1人。每星期，公
司都送一份通讯录到各员工家里，包括那些被遣散的员工在内。通讯录中指出了被遣散
的是哪个部门的员工，他们的展望如何。这种做法使公司感到骄傲的是：裁员之前，该
公司80％的员工透过员工自由人股计划而拥有公司的股票，裁员之后，员工购买股票的
比率竟超过了80％，其中包括那1名己被裁掉的员工在内。
开诚布公，是企业中管理者、员工彼此相互了解，相互沟通的重要基础与条件。在
整个企业中，每个人都彼此信任，相互尊重，形成良好的人际关系，则领导者更具有向
心力，员工更具有积极性，整个企业也更具有凝聚力，企业就有了发展的良好气氛和环
境。
第二，以人为本，即重视企业中的每一个人，尊重他们的“自我”，尽量照顾到每
个人的需求，公正平等的对侍他们。正如前面所说的，人，是企业中的决定性因素。所
以在企业中，提倡以人为本。做到以人为本，应是每个领导者所要重视和关注的，“领
导者的任务在于创造远景，而不是逼迫部属。”柯摩根公司的史威盖特如是说。吉米？
崔华格离开惠普公司后创立了坦顿电脑。其管理的哲学在于，①所有员工都是人才；②
公司与所有成员一律平等；③所有成员都必须对企业有足够的了解；④公司的成功所有
成员分享；⑤公司的环境允许以上原则存在。
正是依赖于他的管理哲学，崔华格获得了成功。其产品优异，为顾客提供了一流的
服务。可以与IBM一争高下，在IBM独霸的传统电脑市场中占有一席之地。
对人员的重视，尊重人员的“自我”，可以使一个企业团结一致，坚如磐石，为企
业的发展提供了充足的人力资源。这也是雷恩？翟菲罗波罗斯的严验。他是全录公司价
值10亿美金的办公系统部门的主管，他首创并经营分公司勃斯泰克公司，成果卓著。他
指出“主管如果想要成功地与员工共处，最重要的原则就是不可轻视员工。轻蔑不但会
在个人的自我形象上留下烙印，也能摧毁个人的‘自我’。你可以批评，但不要轻蔑。”
“你可以批评，但不要轻蔑”，如此简洁却又如此精辟。它道出